Курсовая работа: Природа и социальная роль конфликтов

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие на­строения для работы, что сильнее снижает производительность тру­да, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобла­дают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрес­сивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оцен­ки применяют несколько методов. Один из них — анкетирование.

Заключается этот метод в следующем. Членам коллектива выдают анкеты, построенные в виде таблицы, показанной в табл.

Таблица

Характеристика психологического климата

Позитивные характеристики	Оценка	Негативные характеристики
1	2	3
Преобладает добрый жизне­радостный тон настроения		Преобладает подавленное настроение
Доброжелательность во взаи­моотношениях, взаимные симпатии		Конфликтность в отношени­ях, агрессивность, антипатия
Членам коллектива нравится быть вместе		Члены коллектива не любят""" находиться вместе
Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание		Успехи вызывают зависть, неудачи — злорадство
Члены коллектива с уважени­ем относятся друг к другу		Каждый нетерпим к мнению сослуживца
Один за всех, все — за одного		Каждый сам за себя
Чувство гордости за коллек­тив		Равнодушие друг к другу
Каждый активен и энергичен		Каждый инертен и пассивен
Совместные дела всех увлека­ют		Члены коллектива не любят совместную работу
В коллективе справедливо относятся друг к другу		Коллектив распадается на привилегированных и отверженных

В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем — справа и дать оценку по шкале от +3 до — 3.

Эти оценки означают:

+3 — свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 — свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+ 1 — свойство, указанное слева, проявляется нередко;

О — свойства, указанные справа и слева, проявляются в одина­ковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

—1 — свойство, указанное справа, проявляется достаточно за­метно;

—2 — свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

—3 — свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Для обработки результатов необходимо вычислить алгебраиче­скую сумму баллов во всех графиках таблицы.

Положительные значения конечного показателя соответствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные — как неблаго­приятного. Если большая часть коллектива даст отрицательную оценку психологического климата, то психологический климат неблагоприятен, и наоборот.

Существуют и другие тесты, позволяющие оценить психологический климат в коллективе. Трудовой коллектив представляет собой, как уже говорилось ранее, специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отношениями, которые про­являются в виде групповой активности. Эти межличностные от­ношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед под­разделением.

Каждый отдельный человек ориентирован на определенную систему ценностей, т.е. у каждого своя ценностная ориентация.

Совокупность индивидуальных ценностных ориентации состав­ляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое).

Если коллектив обладает Цое, то профессиональные межлично­стные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовле­ченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план — в ходе активной работы почти не остается времени и места для личных переживаний.

Чтобы успешно управлять межличностными отношениями тру­дового коллектива, необходимо знать уровень его Цое. который оп­ределяют по методике Вайсмана. Суть ее заключается в следующем: членам коллектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее цен­ными для успешной совместной деятельности. При этом в опрос­ник включают качества, которые учитывают профессиональную на­правленность изучаемого коллектива

Уровень Цое определяется по формуле:

Цое = (n – m) / N * 100

где: п — максимальное предпочтение качеств; m — минимальное предпочтение качеств; N — общее число выборов.

Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Ес­ли, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совме­стной деятельности работников, улучшения в межличностных от­ношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне нефор­мальных групп.

В зависимости от уровня сплоченности трудовой коллектив мо­жет быть сплоченным, расчлененным (слабосплоченным) или ра­зобщенным (конфликтным).

Для сплоченного коллектива характерны стабильность состава, поддержание дружеских контактов между его членами в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общест­венной активности и как результат этого — высокие производст­венные показатели. Возникает чувство: «мы группа».

Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких социально-психологических групп, недружелюбно относящихся друг к другу, большой разброс в показателях дисциплинированно­сти и общественной активности работников.

В разобщенном коллективе доминируют функциональные отно­шения, социально-психологические контакты не развиты, высок текучесть кадров, часты конфликты.

Создание хорошего психологического климата в коллективе яв­ляется необходимым условием эффективной совместной деятельно­сти работников. Она предполагает сработанность, совместимость v нормальный характер межличностных отношений.

Глава 3. Методы управления конфликтами.

3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.

Существуют две группы методов (способов) управления кон­фликтными ситуациями структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта включают:

  разъяснение требований к работе;

•   использование  координационных  и  интеграционных  меха­низмов;

•   установление общеорганизационных комплексных целей;

•        использование системы вознаграждений.
Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвра­тить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения. При этом должны быть опреде­лены уровень результатов, получатели информации, система пол­номочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные ясно понимали, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы предполагают ис­пользование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то во­просу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему на­чальнику и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Компания, где назрел конфликт между взаимосвязан­ными подразделениями, — например, отделом сбыта и производст­венным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточ­ную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Способом, помогающим управлять конфликтом, является также установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помога­ют различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграж­дены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или по­вышением по службе.

3.2. Межличностные методы разрешения конфликтов.

Межличностные способы разрешения конфликтов включают укло­нение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от кон­фликта.

Сглаживание характеризуется поведением, основанным на убеж­дении, что члены коллектива — одна команда и не следует «раска­чивать лодку».

Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зре­ния силой власти. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значи­тельную власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к ком­промиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к миниму­му недоброжелательность и часто дает возможность быстро разре­шить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы предполагает признание различий во мнени­ях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Для решения межличностного конфликта может быть использо­вана теория американского психолога К. Томаса, разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнению этого ученого, в кон­фликтной ситуации возможны две стратегии: «напористость» и «партнерство». Содержание первой стратегии сводится к реализации собствен­ных интересов и к достижению собственных целей. Подход жест­кий: оппонент — противник, цель — победа в конфликте.

Вторая стратегия ориентирована на учет интересов и позиций оппонента. Ее содержание сводится к поиску согласия на основе общих интересов.

В рамках этих стратегий существует пять вариантов тактики по­ведения.

При низкой «напористости» и невысоком значении «партнерст­ва» действует тактика избегания, т.е. стремление не брать на себя от­ветственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доминирует стремле­ние выйти из конфликта, не уступая, но и не настаивая на своем, без возражений оппоненту и без высказывания своей позиции.

При низкой «напористости» и высоком стремлении к «партнер­ству» формируется тактика уступок. Суть этой тактики заключает­ся в стремлении сохранить (или наладить) благоприятные отноше­ния с оппонентом, обеспечить интересы партнерства, сглаживая разногласия. Преобладает готовность уступить, пренебрегая собст­венными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, со­гласиться с требованиями и претензиями оппонента.

При высокой «напористости» и низком стремлении к «партнер­ству» осуществляется тактика противоборства, т.е. стремление на­стоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Домини­рует стремление воспринимать конфликтную ситуацию как вопрос победы или поражения.

При средних значениях «напористости» и «партнерства» преоб­ладает тактика компромисса, выражающаяся в стремлении урегули­ровать конфликт, уступая в чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон при этой тактике, как правило, не раскрываются.

При высоких значениях «напористости» и «партнерства» обыч­но осуществляется тактика сотрудничества — поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения позиций, совместный и откровенный анализ разногласий в целях выработки взаимовыгодных решений.

Существует трансактивный метод разрешения конфликтной си­туации, основанный на модели Эриха Берна (США). Суть этой мо­дели в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека. Ребенок вынуж­ден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В пове­дении ребенка доминируют чувства, импульсы. Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором». Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставший ребенок на все предложения родителей отвечает «нет». Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и от­рицает другие. «Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения. Родители подразделяются на два типа: «нормативные родители» и «кормильцы». «Норматив­ные родители» представляют ребенку определенную самостоятель­ность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения ус­тановленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители). «Родители-кормильцы» все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому.

Реагируя на различные типы родителей, ребенок обладает различными установками; это нередко служит началом конфлик­та. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «роди­теля-кормильца», т.е. авторитарный стиль управления. У подчинен­ного же — состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуа­ции становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации со­стоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчиненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытать­ся оценить доводы каждой стороны, чтобы найти приемлемое решение.

Согласно теории Э. Берна, в менеджменте следует различать три типа взаимопроникновения.

1. Модель  «дополняющего  взаимодействия»:   при  общении  с
другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

2.   «Пересекающаяся» модель. Люди не понимают друг друга,
находясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец»
и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая
перехода во «взрослое» состояние.

3.   Модель «скрытого взаимодействия» — слова не совпадают с
мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со сто­роны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.

Заключение

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие; конфликты, происходящие в коллективе, подразделяются на объектив­ные и субъективные. В основе объективного конфликта реальная проблема. В субъективном конфликте объект отсутствует, что затрудня­ет его решение.

Выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межлично­стный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Конфликт можно рассматривать как непосредственное столкнове­ние сторон и как развивающийся процесс, в котором выделяются че­тыре этапа.

На первом этапе вступают в противоречие интересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т.е. создается конфликтная ситуация.

На втором этапе происходит инцидент, т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.

Третий этап характеризуется кризисом отношений между оппонен­тами. На этом этапе выделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности оппонентов, и деструктивная, на которой сотрудничество между оппонентами уже не­возможно.

На четвертом этапе конфликт завершается, т.е. устраняется причи­на, вызвавшая конфликт. На этом этапе крайне важно, чтобы объек­тивный конфликт не трансформировался в субъективный.

Конфликты могут иметь функциональные и дисфункциональные последствия. Функциональные последствия для организации могут за­ключаться в том, что решение конфликта устраивает все стороны. В ре­зультате все чувствуют себя причастными к решению проблемы, совме­стно принятые решения охотно выполняются, оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приво­дит к плохим последствиям.

Однако конфликт часто вызывает дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей организации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохое состояние духа работника,  что обуславливает текучесть кадров, представление об оппоненте как «враге», сворачивание взаимоотношений между конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме и т.п.

Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся: разъяснение тре­бований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы раз­решения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

                           Список литературы.

1.         Климов Е.А. Управление кадрами организаций. – М., 2005.

2.         Маркова А.К. Психология профессионализма.  – М., 2004.

3.         Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. – М,. 2006.

4.         Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. – М., 2006.

5.         Семенов А.К. Психология и этика менеджмента в бизнесе. – М., 2004.

6.         Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. – М., 2005.