Курсовая работа: Организация процесса планирования СПК "Столбовский"
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
5. Нужно ли стремиться, чтобы организация была технологическим лидером?
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции/услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.
Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:
- стратегический анализ;
- стратегический выбор;
- реализация стратегии [11. с. 34-43].
Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.
1. Цель, задачи, ожидания и полномочия;
2. Анализ внешней обстановки;
3. Анализ внутренних ресурсов. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.
Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.
Второй ключевой этап стратегического процесса - стратегический выбор. Можно выделить 4 компонента процесса стратегического выбора:
1. Выработка стратегических вариантов;
2. Оценка стратегических вариантов. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.
- Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
- Приемлема ли стратегия для участников компании?
3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы.Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются
- План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.
- План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
- План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом [11. с. 34-43].
Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т.д. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала.
Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.
На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы:
- возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой;
- возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников;
- системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям;
- реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.
Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий.
Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период (3-10 лет).
Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, имеющих долгосрочные задачи.
Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей.
Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование [11. с. 34-43].
2. Организация процесса планирования СПК «Столбовский»
2.1 Экономико-социальная характеристика хозяйствующего субъекта
Сельскохозяйственный производственный кооператив СПК «Столбовский» был зарегистрировано постановлением администрации Брянского района на основании Устава от 02.11.99 г. № 35. Основные виды деятельности организации:
- производство высококачественной продукции с/х и ее переработка;
- реализация сельскохозяйственной продукции по договорам и через собственную торговую сеть;
- торгово-закупочные операции, как на территории РФ, так и за ее пределами;
- иная деятельность, предусмотренная законодательством РФ.
СПК «Столбовский» осуществляет свою деятельность на территории Брянской области. Центральная усадьба хозяйства расположена в районном центре п. Локоть. В его состав входят два отделения, которые расположены в д.Городище и д.Столбово. Центральное отделение находится в г. Брянске. Здесь также находятся пункты сдачи основной продукции и основные базы снабжения. Это позволяет реализовывать крупный рогатый скот ОАО «Брянскому мясокомбинату». Кроме того, КРС реализуется ЗАО «Клинский мясокомбинат». Зерно реализуется по генеральному договору поставок ОАО «Мелькрукк» и в небольшом количестве хлебоприемному предприятию «Брасово-КПП». Общая земельная площадь хозяйства составляет 3667 га., в том числе сельскохозяйственные угодья – 2458 га., из них пашня – 1613 га. Землепользование располагается на четырех участках: улучшенные сенокосы на осушенных землях; пашня, используемая для выращивания зерновых кормов для откорма скота; пашня, занятая посевами сельскохозяйственных культур; хозяйственные постройки и открытые площадки для содержания скота на откорме. Природно-климатические условия способствуют развитию сельскохозяйственного предприятия. Наличие в хозяйстве довольно значительных сенокосов (810 га.) и пастбищ (30 га.) создает благоприятные условия для развития животноводства.
В СПК «Столбовский» несмотря на отсутствие целевого финансирования природно-охранных мероприятий ежегодно проводят работы по рекультивации и улучшению землепользования. Руководители и специалисты предприятия принимают меры по внедрению в производство ресурсосберегающих и безотходных технологий, следят за производственной и технологической дисциплинами, контролируют ответственность кадров на всех уровнях за экологическим состоянием всех производственных участков. Рациональные размеры предприятия способствуют росту экономической эффективности производства. Размеры СПК характеризуют такие показатели, как численность работников, стоимость имущества, объем валовой продукции, площадь сельскохозяйственных угодий и др. (табл. 1). На основе данных, можно сделать заключение, что основные экономические показатели предприятия из года в год изменяются в лучшую сторону.
Таблица 1 - Основные показатели деятельности СПК в 2004 - 2006 гг.
| Показатели | 2004г. | 2005г. | 2006г. | Показатели 2006г. в % к | |
| 2004г. | 2005г. | ||||
| Стоимость имущества тыс. руб. | 40920 | 45428 | 47403 | 116 | 104,3 |
| в т.ч. основные средства, тыс. руб. | 26177 | 26820 | 26766 | 102,2 | 99,8 |
| Численность работников, чел. | 174 | 182 | 177 | 101,7 | 97,2 |
| Выручка от продаж, тыс. руб. | 18245 | 25109 | 30097 | 165 | 149,9 |
| Себестоимость продукции, тыс. руб. | 17102 | 23213 | 27614 | 161,5 | 118,9 |
| Валовой доход, тыс. руб. | 5644 | 5233 | 8828 | 156,4 | 168,7 |
| Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 2105 | 987 | 2488 | 118,2 | 252,1 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 2220 | 1047 | 2488 | 112,1 | 237,6 |
| Фондоотдача | 0,70 | 0,94 | 1,12 | 160 | 119,1 |
| Производительность труда | 104,8 | 138 | 170 | 162,2 | 123 |
| Рентабельность продаж | 5,4 | 6,7 | 8,2 | 151,9 | 122,4 |
| Норма прибыли (по прибыли продаж) | 8,4 | 3,9 | 9,2 | 109,5 | 235,9 |
| Материалоемкость | 2,24 | 1,81 | 1,58 | 70,5 | 87,3 |
Установим, на производстве, каких видов продукции, выполнении работ или оказании услуг специализируется анализируемая организация. Для этого рассмотрим структуру товарной продукции и рассчитаем К-т специализации (таб. 2 и 3). Специализация отражает производственное направление и отраслевую структуру предприятия и показывает, какие отрасли или производство, каких видов продукции преобладают. Целью специализации является создание условий для увеличения прибыли, достижение более высокой производительности труда, увеличение производства продукции и улучшения её качества. СПК специализируется на выращивании и откорме КРС на мясо. Мясное скотоводство является главной отраслью, её удельный вес в структуре товарной продукции составляет более 80%. В качестве дополнительной отрасли на предприятии развивается зерновое производство.
Таблица 2 - Структура товарной продукции СПК «Столбовский»
| Отрасли и виды продукции | 2004 | 2005 | 2006 | ||||||
| Тыс. руб. | V | N | Тыс. руб. | V | N | Тыс. руб. | V | N | |
| Зерно | 342 | 2,0 | 4 | 1581 | 6,6 | 2 | 1856 | 6,2 | 3 |
| Картофель | 13 | 0,1 | 9 | 3 | 0,01 | 9 | 5 | 0,02 | 9 |
| Др. продукция растениеводства | 269 | 1,5 | 5 | 383 | 1,6 | 5 | 370 | 1,2 | 5 |
| Итого по растениеводству | 624 | 3,6 | Х | 1967 | 8,2 | х | 2231 | 7,4 | х |
| КРС на мясо | 157213 | 90,6 | 1 | 19884 | 83,3 | 1 | 24717 | 82,3 | 1 |
| Лошади | 13 | 0,1 | 8 | - | - | - | - | - | - |
| Свиньи | 83 | 0,5 | 6 | 43 | 0,2 | 6 | 67 | 0,2 | 6 |
| Молоко | 418 | 2,4 | 3 | 1462 | 6,1 | 3 | 2035 | 6,8 | 2 |
| Мед | - | - | - | 21 | 0,1 | 7 | 21 | 0,1 | 8 |
| Пр. продукция животноводства | 15 | 0,1 | 7 | 13 | 0,05 | 8 | 22 | 0,1 | 7 |
| Итого по животноводству | 16252 | 93,7 | Х | 21423 | 89,8 | х | 26871 | 89,5 | х |
| Продукция др. производств | 480 | 2,7 | 2 | 438 | 2,0 | 4 | 924 | 3,1 | 4 |
| Всего по организации | 17356 | 100 | Х | 23858 | 100 | х | 30026 | 100 | х |
Таблица 3 - Расчет коэффициента специализации для СПК «Столбовский»
