Курсовая работа: Лидерство и участие
(г) В пределах кружка могут возникнуть трения, если нижеоплачиваемые работники, имеющие более низкий статус в подразделении, регулярно предлагают лучшие решения проблем, нежели назначенные руководители и другие высокооплачиваемые сотрудники подразделения. (д) Деятельность кружка качества требует от своих участников опыта в коллективной выработке решений, который они могут захотеть применить для решения других проблем организации (например, в области трудовых отношений или социальных льгот), даже если руководство не одобряет участия работников в принятии иных решений помимо кружка качества.
4.3. Участие в управлении компанией, наделение полномочиями и качество трудовой жизни
Участие является важнейшей составляющей любой программы улучшения качества трудовой жизни (КТЖ) работников компании. В число элементов КТЖ могут входить улучшение условий рабочей среды, увеличение коммуникационного потока в пределах организации, вовлечение работников в процесс постановки целей, выработки должностных обязанностей конкретной должности, внедрение систем развития персонала, наделение рабочих полномочием решать проблемы, связанные с рабочими местами, совершенствование стиля руководства и межличностных отношений в пределах коллектива, использование антистрессовых программ, общее улучшение культуры рабочих мест. Основным резоном улучшения КТЖ является то, что работники, как правило, более продуктивно работают, если вместо простого «отбывания» рабочей повинности они получают удовлетворение от своего труда.
Наделение полномочиями
Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие всей организации можно еще больше усилить наделением его полномочиями выполнять рабочие задания и добиваться поставленных целей без постоянной необходимости обращаться к руководству подразделения за разрешением предпринять действия, которые он считает необходимыми. Это означает, что в работника верят, верят в его способность принимать правильные решения. Так, например, персоналу по сбыту может быть разрешено самостоятельно предлагать перспективным клиентам специальные скидки, оператор производства может быть наделен полномочиями задавать скорость линии сборки, рабочие команды могут иметь полномочия по своему усмотрению определять степень и интенсивность использования в своем подразделении роботов. Основная цель - обеспечить работнику, который фактически решает проблемы, возможность применять на практике свои решения оперативно и без постоянного согласования с руководством подразделения и/или руководителями более высокого звена. В настоящее время это становится все более важным, поскольку многие крупные организации с иерархическими руководящими структурами стремятся обеспечить эффективность администрирования и снизить затраты на содержание управленческого аппарата. А устранение одного или нескольких бюрократических звеньев управленческой пирамиды - это быстрое и иногда наиболее эффективное средство модернизации (и оптимизации) управленческих коммуникаций и контроля.
Следует обратить внимание, что наделение полномочиями отличается от делегирования полномочий, поскольку последнее - это передача обязанностей от руководителя подчиненному (хотя и с правом исполнять принятые решения), а наделение полномочиями - это общий подход к операционному менеджменту, предусматривающий активное участие наделенного полномочиями подчиненного в выполнении поставленных задач.
К числу преимуществ наделения полномочиями можно отнести:
• поощрение конструктивности и инициативности работника, его преданности организации;
обеспечение принятия решений на наиболее оптимальном уровне организации;
обеспечение условий для управления эффективностью деятельности
возможность более оперативной и гибкой реакции на требования клиентов,
• более высокий уровень мотивации работников и их уверенности в себе;
• более благоприятные взаимоотношения между руководством и теми работниками, кто непосредственно контактирует с клиентами;
возможность непосредственного обсуждения с клиентом содержания понятия «качество продукта»;
• получение от работников, занимающихся непосредственно клиентами, ценных идей относительно новых видов продукции;
обеспечение действенности системы раннего оповещения о недовольстве клиентов;
возможность немедленной корректировки ошибок,
Проблемы, связанные с наделением полномочиями, в основном сводятся к необходимости более тщательного отбора при наборе новых сотрудников, которые затем должны пройти более углубленный курс подготовки, чем в обычных условиях. Существует вероятность принятия персоналом неверных или плохих решений, сотрудники могут по-разному относиться к клиентам, что может вызвать жалобы со стороны тех, с кем обошлись невнимательно и нелюбезно. Таким образом, для того, чтобы наделение полномочиями стало эффективным, необходимо реформирование организации.
Если организация решила последовательно осуществлять наделение полномочиями, ее работники должны получить:
• информацию об эффективности деятельности организации;
• полномочия для принятия решений, которые будут оказывать непосредственное влияние на направление и эффективность деятельности организации;
• подготовку, позволяющую им понимать сущность деятельности организации и способствовать повышению ее эффективности;
вознаграждение, базирующееся на результатах деятельности организации.
4.4. Участие в принятии решений общеорганизационного характера
Все сказанное относится к участию работников в принятии решений, которые непосредственно влияют на них и притом в краткосрочной перспективе. Достаточно очевидно, что практически все работники желают принимать участие в выработке решений, непосредственно их касающихся. Однако совсем не очевидно, что работники испытывают готовность и желание быть вовлеченными в процесс принятия решений на самом высоком организационном уровне, т.е. в области производственной или инвестиционной политики компании.
Так, для подавляющего большинства британских организаций свойственно весьма слабое участие персонала в принятии решений при формировании политики компании; в ряде случаев наблюдаются только различные формы и степень консультирования с персоналом.
(а) С работниками консультируются до принятия окончательного решения, но руководство не обязательно руководствуется их мнением, хотя и старается по мере возможности его учитывать.
(б) Работников информируют о решениях и консультируются с ними по возможным последствиям этих решений. Решения могут различаться в деталях.
(в) Персонал информируют о решениях руководства, которое затем проводит переговоры с работниками о их реализации. Примером может стать постепенное осуществление решения о сокращении штатов.
(г) В компании имеется схема подачи предложений.
Во многих компаниях вообще отсутствуют как участие персонала в выработке решений, так и консультирование по поводу принятых решений; работников просто информируют о принятых руководством решениях. Следует обратить внимание, что в большинстве других стран Европейского союза ситуация совсем иная. Там существует законодательно оформленное положение об участии работников в процессе выработки управленческих решений либо через обязательное представительство работников на заседаниях совета директоров либо совета предприятия. Подробности национальных различий стран Европейского союза в области схем представительства даны в гл.24.
4.5. Советы предприятия
Советы предприятия - это органы, объединяющие представителей руководства и персонала организации, которые регулярно проводят встречи для обсуждения вопросов, представляющих взаимный интерес. Согласно Директиве ЕС (см. п.24.4) советы предприятия являются обязательными структурами для организаций определенного размера (т.е. для организаций с определенным числом занятых) в пределах стран - членов ЕС. В дополнение к минимальным требованиям, предусмотренным Директивой, некоторые страны ЕС приняли законы, обязывающие крупные компании делегировать советам предприятий полномочия принимать решения по ряду вопросов, фактически наделяя представителей персонала правом вето на предложения руководства в некоторых областях. Пределы этих областей в разных странах значительно различаются. Полномочия принимать решения варьируются от правил внутреннего распорядка (например, процедуры подачи и рассмотрения трудовых жалоб) до методов рекрутирования и принятия решений о целесообразности использования временных работников или работников, занятых неполный рабочий день. Так, в Германии и Нидерландах представители работников в советах предприятий имеют законное право отвергать некоторые важные для компании решения руководства (например, о слиянии).
4.6. Преимущества и недостатки советов предприятий
Считается, что у советов предприятий имеется ряд преимуществ, к числу которых относятся следующие.
(а) Руководство компаний вынуждено стремиться к согласию с профсоюзами по фундаментальным вопросам. Так можно избежать многих возможных конфликтов.
(б) Советы предприятий берут на себя исполнения ряда управленческих функций (например, распределение сверхурочных работ, принятие решения о методах работы, определение критериев для служебного продвижения работников и т.д.), которые в противном случае пришлось бы возложить на альтернативные (и, возможно, более дорогостоящие) комитеты управляющих. Наряду с правом голоса по важным производственным и общеорганизационным вопросам работники принимают на себя обязанности по ведению бизнеса.
(в) Обсуждение вопросов представителями руководства и персонала поощряют последних к выдвижению новых идей, предложению альтернативных решений проблем и в целом способствуют установлению конструктивных и полезных перспектив.
(г) При наличии советов предприятий облегчается задача осуществления изменений в организации, поскольку они обеспечивают удобную трибуну для разъяснения необходимости внедрения новаций и их возможных последствий.
(д) Руководству компаний выгодны советы предприятий, так как через них оно быстро получает информацию о возникновении каких-либо проблем, связанных с намеченным направлением развития компании, которые потенциально могут вызвать резкую оппозицию со стороны работников. Имея подобную информацию, руководство всегда может скорректировать свои планы, чтобы устранить почву для сопротивления работников.
Хотя апатия работников часто приводит к бездействию советов предприятий в компаниях, во многих странах, где представительство работников законодательно предусмотрено, само существование подобных юридических основ может создать благоприятную среду, поощряющую руководителей консультироваться со своими работниками и завоевывать их доверие, что в значительной мере способствует улучшению трудовых отношений между руководством и работниками. Это в свою очередь создает почву для сотрудничества и облегчает ведение хозяйственной деятельности. Более того, на национальном уровне стабильные трудовые отношения значительно усиливают конкурентные позиции экономики страны. Это способствует сокращению дорогостоящих задержек и нарушения сроков поставок (что особенно важно для стран, широко вовлеченных в международную торговлю).
Следует, однако, обратить внимание, что подобная стабильность имеет свою цену: уровень оплаты труда и условия работы имеют тенденцию быть лучше в странах с обязательным участием работников в управлении компаниями. Другие недостатки советов предприятий состоят в следующем.
(а) Повышение производительности труда, связанное с сокращением численности рабочей силы организации, может быть затруднено.
(б) Значительные затраты связаны с обеспечением деятельности советов предприятий (затраты времени, использование помещений, офисное обеспечение и т.д.).
(в) Процесс принятия решений советами предприятий может быть достаточно продолжительным, у многих представителей рабочих может не хватать технологических знаний и опыта, чтобы принимать грамотные решения,
(г) Наемные работники могут исходить только из краткосрочной перспективы и активно сопротивляться решениям руководства организации на долгосрочную перспективу, которые не принесут персоналу непосредственных выгод в обозримом будущем. При этом инновации и предпринимательство могут подавляться.
(д) Советы предприятий могут деградировать и превращаться в механизм заключения коллективного договора на уровне одного предприятия, подрывая тем самым основы взаимоотношений, установившихся между руководством организации и профсоюзами.
4.7. Наблюдательный контрольный совет
Трудовое законодательство Бельгии, Германии и Нидерландов требует, чтобы в крупных компаниях совет директоров (правление Компании) имел бы двухступенчатую структуру. Низшая ступень, исполнительный совет, объединяет управленческие кадры, ответственные за руководство повседневной деятельностью компании. Верхняя ступень представляет собой наблюдательный контрольный совет, который принимает стратегические решения по генеральному направлению развития компании. Согласно законодательству представители наемных работников должны входить в состав наблюдательного контрольного совета крупных компаний этих стран. В функции наблюдательного контрольного совета входят:
(а) назначение и смещение исполнительных директоров и определение размера их вознаграждения;
(б) определение генерального направления развития компании (ассортимент ее продукции, рынки, основные новые инвестиции и т.д.);
(в) вопросы, касающиеся слияний и поглощений и методы финансирования компании.
Смысл такой структуры правления состоит в том, что выбор генеральной линии политики компании осуществляется объективно и независимо, без вмешательства исполнительных директоров с их сиюминутными интересами в немедленной отдаче от принимаемых решений, а интересы рабочих могут обсуждаться в отсутствие линейных менеджеров, которые непосредственно руководят ими. Кроме того, при такой структуре легче происходит принятие жестких решений, негативно отражающихся на высшем эшелоне линейных менеджеров.
4.8. Рабочие директора в составе наблюдательных контрольных советов
Основной аргумент в пользу наличия рабочих директоров состоит в том, что, поскольку наемные работники проводят большую часть своей трудовой жизни, работая на компанию и внося существенный вклад в деятельность нанимающей их организации, они должны быть удостоены права на основе выборного представительства высказывать свои соображения по тому, как ведется деятельность компании-нанимателя. Рабочие директора могут подвергать критике намерения руководства и предлагать свою трактовку событий и проблем. Контраргумент заключается в том, что, поскольку компания принадлежит предпринимателям или акционерам, которые, рискуя, вкладывают в нее свой личный капитал, неприемлемо, чтобы кто-либо помимо директоров, выбранных владельцами компании, контролировал бы ее активы. Более того, рабочие директора могут сталкиваться с существенными трудностями, которые не позволят им эффективно действовать в этом качестве.
Среди проблем, с которыми сталкиваются рабочие директора, следующие:
(а) возможное нежелание других членов совета директоров раскрывать конфиденциальную информацию представителям рабочих в случае, если она затем может быть передана представителям профсоюзов;
(б) потенциальная враждебность со стороны других директоров, которые могут даже прибегать к проведению секретных заседаний совета директоров для решения ключевых вопросов в отсутствие представителей рабочих;
(в) возможность предоставления рабочим директорам специальных привилегий - более высокого статуса, предпочтительное (льготное) обращение, отсутствие на рабочем месте для участия в заседаниях совета директоров, дополнительные расходы - все это может привести к потере контакта рабочего директора с рабочим коллективом.
Тем не менее рабочие директора могут озвучивать критику намерений руководства компании и высказывать точку зрения рабочего коллектива. При этом руководство компании сталкивается с новой и отличной от его собственной точкой зрения и интерпретацией проблем. Более того, присутствие представителей рабочего коллектива на заседаниях совета директоров подчеркивают заботу руководства компании о благополучии рабочих. Это способствует созданию благоприятного климата взаимного доверия и сотрудничества между руководством и работниками.
Присутствие рабочих директоров в составе наблюдательного контрольного совета имеет ряд преимуществ.
(а) Знания и опыт представителей рабочего коллектива могут быть непосредственно использованы в интересах выработки стратегических решений, минуя споры рабочих представителей с линейными менеджерами компании.
(б) Проблемы, касающиеся человеческих взаимоотношений, автоматически поднимаются на самый высокий в пределах организации уровень принятия решений. Следует обратить внимание, что поскольку наблюдательный контрольный совет назначает и смещает с поста высших менеджеров, последние становятся особо чувствительными как к мнению рабочих директоров, так и к человеческим взаимоотношениям в целом.
(в) Возможно, хотя и спорно, присутствие представителей трудового коллектива в составе наблюдательного контрольного совета обеспечивает финансовую стабильность компании, поскольку забота рабочих директоров о сохранении занятости наемных работников неизбежно заставляет их выступать против распределения прибыли и накопления резервов на случай временных экономических трудностей. Представители наемных работников будут также выступать против любого слияния или поглощения, которое может привести к увольнению работников по сокращению штатов.
4.9. Пятый проект Директивы о законодательстве о компаниях
Согласно этому предложению Европейской комиссии все компании, располагающиеся на территории стран - членов Евросоюза, с численностью работников более 1 тыс. чел., должны будут иметь двухступенчатый или единый совет директоров, в которых большинство неисполнительных директоров должны быть наделены полномочиями назначать или смещать исполнительных директоров. Численность представителей наемных работников в составе единых или наблюдательных советов директоров должно составлять от одной трети до половины. Альтернативно участие наемных работников в управлении компанией может быть достигнуто через отдельный рабочий совет с должным представительством членов совета директоров. Против этого предложения выдвигается ряд возражений, в том числе следующие.
(а) На повестку дня заседания совета директоров могут выноситься преимущественно вопросы управления персоналом и трудовых отношений, причем за счет рассмотрения стратегических и оперативных вопросов.
(б) Те бизнес-организации, которых коснется Директива, столкнутся с необходимостью дополнительной подготовки рабочих представителей в области основных принципов менеджмента, структуры компании, финансов, рыночной среды, чтобы они смогли понимать и принимать участие в обсуждении на заседаниях совета директоров.
(в) Компании, действующие в ряде стран Евросоюза, столкнутся с жесточайшими практическими проблемами, поскольку им придется включать в состав совета директоров представителей наемных рабочих из разных стран, говорящих на разных языках (отсюда необходимость в присутствии переводчиков на заседаниях совета директоров), из стран, где существуют очень разные принципы взаимоотношений работодателей с профсоюзами и резко различающиеся деловые традиции и взгляды.
(г) Могут возникать конфликты между рабочими и другими директорами из совета директоров по поводу уже заключенных соглашений и договоренностей на уровне отдельных, входящих в подразделения и дочерние компании предприятий.
4.10. Участие - за и против
При решении этой дилеммы трудно сделать однозначный вывод. Можно вывести собственные заключения, основанные на приведенных ниже аргументах, сначала в пользу участия наемных работников в управлении компанией, затем против такого участия.
Аргументы в пользу участия
(а) Участие позволяет наемным работникам использовать свои знания и опыт, которые ничуть не менее важны, чем знания и опыт менеджеров компании.
(б) Работники более мотивированны в своей работе, если они могут участвовать в принятии решений, непосредственно касающихся их работы. Если они полагают, что решение несправедливое, они будут менее мотивированны.
(в) Чем большее число работников вовлечено в процесс выработки решений, тем меньше вероятность того, что будут упущены важные факторы.
(г) Легко избежать принятия не пригодных для работы решений.
(д) Многие из принимаемых решений непосредственно отражаются на жизни наемных работников, поэтому только справедливо, что они имеют возможность принимать участие в их выработке.
(е) Наемные работники своими усилиями вносят вклад в развитие и процветание компании, поэтому только справедливо, чтобы их мнение было услышано руководством.
(ж) Современные методы обучения и политика в области образования поощряют независимое мышление. Работников также следует поощрять мыслить независимо и неформально в том, что относится к их работе.
Аргументы против участия
(а) Вовлечение работников в процесс принятия решений требует больших затрат времени, а между тем некоторые вопросы требуют незамедлительного решения.
(б) Большинство работников не обладает достаточными техническими знаниями, на которых и основывается подавляющая часть принимаемых решений.
(в) Работники не несут ответственности за наилучшее использование активов компании и максимизацию прибылей; эта ответственность лежит на управляющих, и их решения должны это учитывать.
(г) Работники, как правило, хорошо видят только краткосрочную перспективу; они могут выступать против решений, которые способны принести компании пользу в долгосрочном плане, но не сулят работникам немедленных выгод в ближайшем будущем.
(д) Обеспечение участия работников в принятии решений на уровне выработки политики компании представляется настолько организационно и технически сложной задачей, что это возможно и по-настоящему полезно только в малых компаниях.
(е) Многие работники придерживаются той точки зрения, что поскольку им не платят за принятие решений, они готовы участвовать в выработке только тех решений, которые касаются непосредственно их.
(ж) Существует базовый конфликт интересов между нанимателями и наемными работниками, поэтому переговоры представляются более реалистичным способом взаимодействия, чем участие в управлении компанией.
Заметно, что аргументы против участия работников в управлении гораздо слабее, можно даже сказать, несущественны, особенно когда работники являются также собственниками компании. В Великобритании имеется некоторое количество подобных компаний, как правило, небольших; они представляются весьма коммерчески успешными и стабильными. Многие были основаны и запущены единственным владельцем, который затем передал их в собственность работникам. Возможно, число таких компаний слишком мало, чтобы на их примере делать достоверные выводы.
