Курсовая работа: Крупнейшие гостиничные объединения мира и их влияние на развитие гостиничного бизнеса регионов
- Бронирование. Централизованная система бронирования позволяет отдельным членам цепи объединить свой бизнес. Большое количество резервирований, которые при других обстоятельствах могли бы уйти к конкурентам, осуществляется гостиницами одной цепи.
- Финансирование. Группе гостиниц легче получить финансирование, чем индивидуальному владельцу. Цепи легче мобилизовать капитал и направить его на расширение или повышение эффективности своей работы.
- Централизованная система бухгалтерского учета, маркетинговые исследования, строительство и операции с недвижимостью. Персонал, занятый в этих сферах, может обслуживать все гостиницы, входящие в цепь, что значительно сокращает соответствующие расходы каждого члена цепи в отдельности.
Хотя первой гостиничной цепью в мире стала европейская цепь гостиниц Cesar Ritz, развитие и совершенствование этого феномена обычно связывается с американской гостиничной индустрией. В то же время гостиничные цепи сегодня представлены во многих странах мира. Примером тому может послужить названия некоторых из них: в Германии существует цепь под названием Steigenberger, во Франции Accor, в Индии Oberoi и т.д.
| Крупнейшие гостиничные цепи Африки | |
| Гостиничная цепь | Страна |
| Protea Hotels and Inns | ЮАР |
| Southern Sun Hotel Holdings | ЮАР |
| Sun Hotels International | ЮАР |
| National Hotel Corporation | Эфиопия |
| Karos Hotel | ЮАР |
Под давлением гостиничных цепей независимые операторы также претерпевают значительные изменения. Независимые операторы могут добиться реальных преимуществ, используя выгоды управления гостиницей ее собственником, а значит большую индивидуальность в приемах менеджмента и принятия нестандартных, а значит быстрых решений. Однако для того чтобы конкурировать с цепями, независимому оператору требуется прилагать значительно больше усилий, особенно в области совершенствования структуры расходов.
По мнению P. Handlery, директора-распорядителя компании Handlery Hotels Inc., «оператор-собственник гостиницы может реализовать определенные конкурентные преимущества своего положения. Во многих случаях собственник сам управляет своей гостиницей. Как предприниматель, он лучше знает нужды и потребности своего бизнеса, чем руководитель цепи, в которую входят сотни гостиниц. Не считая того, что гостиница стоит собственнику много крови, пота и слез, собственник гостиницы больше заинтересован в развитии своего детища, чем оплачиваемый менеджер гостиничной цепи. И что особенно важно, так это быстрота принятия решений независимым оператором, в то время, как у гостиничной цепи много времени уходит на согласование различных вопросов". Другой руководитель гостиницы, G. Saundler (отель Plaza-Бостон) считает: «На сегодняшний день 74% людей предпочитают останавливаться в гостинцах, включенных в цепи. Однако оставшиеся 26% - это огромное количество свободного рынка. Я не прочь повоевать за этого клиента с другими независимыми отелями».
Здесь необходимо отметить, что тенденция объединения гостиниц в цепи распространяется в основном в США. В странах Европы, Азии и Латинской Америки только 20% гостиниц считаются присоединившимися, а остальные сохраняют независимый статус.
Исторически американские гостиницы, особенно небольшие периферийные отели, претерпели большие изменения из-за воздействия двух факторов: наступления гостиничных цепей и конкуренции с мотелями. Попав под перекрестный огонь конкуренции, связавшей вопрос выживании гостиниц в этих условиях с их гибкостью и умением приспосабливаться к изменениям, независимые гостиницы были вынуждены изменить характер своих действий на рынке. Чтобы сохранить бизнес, многие гостиницы попытались увеличить объем продаваемых продуктов и напитков, пытаясь таким образом перекрыть финансовые потери, вызванные снижением загрузки номеров. Эта стратегия дала свои результаты далеко не везде, поэтому многие независимые гостиницы вынуждены были закрыться.
Крупные независимые отели высшего разряда перешли в контрнаступление на цепи. Завидуя их независимости, а также высокой репутации, завоеванной у клиентов за безупречное качество услуг, руководители гостиничных цепей готовы были предоставить значительные преимущества таким гостиницам в обмен на потерю ими независимого статуса. Например, Distinguished Hotels group проводит активную политику в таком направлении (сегодня она создала оригинальную концепцию развития и совершенствования высококлассных отелей, продвигаемую под маркой Preferred Hotels).
Другим примером может служить объединение некоторых независимых гостиниц в пул под руководством агентства Роберта Варнера с целью реализации мероприятий по продвижению, рекламе и подключению к системам бронирования. Работая в группе, гостиницы пользуются преимуществами централизованных услуг по вышеуказанным категориям, не лишаясь независимого статуса и сохраняя за собой право принятия самостоятельных решений по остальным вопросам их деятельности на рынке.
Интеграция в гостиничном бизнесе
Гостиницы могут объединяться в цепи разными способами, ниже приведены два способа интеграции:
Вертикальная интеграция
Тенденция к вертикальной интеграции (внутри отрасли) прослеживается в гостиничном деле сравнительно недавно. За последние годы гостиничные компании поняли, что потребности их гостей вовсе не единообразны, а наоборот, могут значительно отличаться в отношении цены и удобств.
Теперь почти все главные гостиничные корпорации имеют собственность в каждом из сегментов рынка – в фешенебельном, первоклассном и экономическом.
Пример сети Choice Hotels
|
Класса люкс - Clarion Inn Среднего класса – Quality Inn, Quality Suites Бюджетного класса – Comfort Inn, Friendship Inn, Rodeway Экономичного класса – Sleep Inn |
Горизонтальная интеграция
С тех пор как компания Pan American открыла в конце 1940-х годов первый из своих отелей Inter-Continental, некоторые другие авиакомпании тоже начали приобретать опыт горизонтальной интеграции, покупая отели и управляя ими. Такое развитие авиакомпаний, прежде занимавшихся только транспортировкой пассажиров часто на дальние расстояния, а теперь берущих на себя и обустройство между рейсами, представляется вполне естественным. Что они делают потом со своей новой собственностью- зависти от стратегических интересов компании. Например, Nikko Hotels давно является собственностью компании Japan airlines, и она не собирается о них отказываться. А вот American Airlines и United Airlines продали свои доли в гостиничном бизнесе, по-видимому, в результате финансовых затруднений, которые они испытывают в последние годы.
2. Основные мировые гостиничные цепи
В предыдущей главе я рассказал об истории гостиничных цепей, об их преимуществах, о том, как они работают.
Как было сказано выше, крупнейшие гостиничные цепи расположены в США, но так же они имеются в Европе, в Азии, в России создана Российская гостиничная ассоциация (РГА). О них дальше и пойдет речь.
2.1 Marriott International
Американская гостиничная цепь Marriott International одна из крупнейших транснациональных корпораций в мире. По данным самой корпорации каждый четвертый турист в Америке останавливается в отелях Marriott International.
История возникновения этой гостиничной корпорации – яркий пример воплощения традиционной для нескольких поколений граждан США American dream – американской мечты. Именно так начинали свой долгий путь к успеху тысячи, ныне процветающих, американский компаний.
Солнечным майским днем 1927 года двадцатишестилетний уроженец штата Юта Джон Марриотт со своей супругой открыли в Вашингтоне закусочную на девять мест. Счастливая судьба и деловые качества Джона помогли ему благополучно пережить крах американской экономики в годы «Великой депрессии» - в конце тридцатых он уже был владельцем региональной сети ресторанов The Shoppe Inc. и одноименным предприятием, специализирующемся на доставке горячего питания для пассажиров местных авиалиний. Первую свою гостиницу Джон Марриотт приобрел в 1957 году. Отель назывался Twin Bridges Marriott Motor Hotel и располагался он в Арлингтоне (штат Виржиния). Джон мечтал сделать свой бизнес фамильным и со временем передал управление компанией сыну. Мариотт младший подходил к ведению дел так же основательно, как и его отец. В 1964 году компания была переименована в Marriott Corporation. Корпорация проявила интерес ко всему, что было связано с ресторанным и гостиничным делом, и, когда в 1977 году доходы от продаж предприятия, на которые Marriott имела франшизу, перевалили за миллиард, Джон Марриотт младший понял, что управление собственностью приносит не меньшую выгоду, нежели владение ею. Корпорация разработала собственную концепцию сетевых гостиниц с ограниченным набором услуги к концу 80-х активно и действовала в трех секторах гостиничного рынка США: управляла сетью отелей с полным комплексом услуг(Marriott suites), недорогими отелями (Residence Inn) и сетью недорогих мотелей (Fairfield Inn).
В начале 90-х Marriott Corp. Имела всего несколько десятков отелей за пределами США. Исходя из принципов диверсификации, которых придерживается большинство крупных компаний в мире (иными словами: «не храни все яйца в одной корзине»), в 1993 году корпорация разделилась на две компании Marriott International (управление отелями и недвижимостью) и Host Marriott (операции с недвижимостью и поставка продуктов). С этого момента начинается активное продвижение Marriott International на международный рынок как управляющей компании. Сейчас в управлении и на франшизе компании находится 2000 объектов в 50 штатах США и 57 зарубежных странах и территориях с общим объемом номерного фонда в 356 000 гостиничных номеров и 4200 вилл для проживания по таймшеру. В компании работает свыше 145 000 сотрудников. В этом году Marriott International откроет отели в 11 станах Европы и Азии (Румыния, ОАЭ, Китай, Германия, Индия, Индонезия, Иордания, Саудовская Аравия, Бразилия, Италия, Армения).
Отели Marriott International имеют загрузку на 10% выше средних показателей в мировом гостиничном бизнесе. При этом гостиничные номера реализуются по более высоком тарифам, чем у прямых конкурентов.
Преимущество в процентах занятости и ценах реализации достигается за счет предоставления индивидуальным и групповым клиентам большого сервиса, чем они могут получить где-либо еще. Резервирование номеров в отелях компании осуществляется через собственную всемирную систему бронирования(GDS) или через Интернет. При этом применяется технология «узнавания гостей» отелей всех торговых марок компании, поощрительные программы для повторных клиентов. В 1999 году компания расширила использование так называемых «групп гарантии качества» (quality assurance teams), оказывающих содействие предприятиям сети по внедрению передовых методов руководства и сокращению расходов.
Основные экономические показатели работы Marriott International и ее дочерних предприятий за последние 2 года приводятся в таблице:
| Суммы в млн. долларов, кроме сумм, относящихся к акциям | 1998 г | 1999 г |
|
| Совокупная продажа всех предприятий сети | $ 16 024 | $ 17 684 | +10 |
| Прибыль от производственной деятельности | $ 736 | $ 840 | +13 |
| Чистый доход | $ 390 | $ 400 | + 3 |
| Доход за 1 акцию | $ 1,46 | $ 1,51 | + 3 |
| Доход до вычета процентов, налогов, амортизации | $ 802 | $ 860 | + 7 |
% Динамика роста количества предприятий и номерного фонда:
| Марка | Количество предприятий дек 1999 г. сравн 1998 г | Количество номеров дек 1999 г. сравн 1998 г | ||
| Marriott Hotels and Suites | 36 | + 17 | 140 700 | +6 100 |
| Ritz Carlton | 36 | +1 | 11 900 | +100 |
| Renaissance Hotels and Resorts | 96 | +13 | 37 300 | +4500 |
| Residents Inn | 324 | +30 | 38 800 | +3 800 |
| Courtyard | 471 | +56 | 67 000 | +9 100 |
| Fairfield Inn | 414 | +38 | 39 000 | +3 300 |
| TownePlase Suites | 61 | +44 | 6 100 | +4 400 |
| SpringHill Suites | 34 | +17 | 3 400 | +1 700 |
| Marriott Vacation Club Int. | 43 | +6 | 4 600 | +700 |
| Другие марки | 33 | -28 | 7 100 | -6 100 |
| Общий показатель | 1880 | +194 | 355 900 | +27 600 |
Сравнительные показатели загрузки, средней стоимости в день и дохода на один эксплуатационный номер:
| Марка | Количество предприятий | Количество номеров | ||
| Дек 1999 | Сравн 1998 | Дек 1999 | Сравн 1998 | |
| Marriott Hotels, Resorts and Suites | ||||
| Загрузка | 77.5% | - 0.1% | 73.8% | -2.1% |
| Средний Дневной тариф | $ 140.86 | +3.9% | $132.51 | +2.3% |
| Сравн. доходы с номера | $109.22 | +3.9% | $97.79 | -0.5% |
| Ritz Carlton | ||||
| Загрузка | 77.8% | +3.4% | 75.4% | -2.9% |
| Средний Дневной тариф | $219.37 | +5.5% | $201.51 | +4.1% |
| Сравн. доходы с номера | $170.67 | +10.3% | $151.94 | +8.3% |
| Renaissance Hotels and Resorts | ||||
| Загрузка | 70.8% | +0.5% | 68.7% | +0.8% |
| Средний Дневной тариф | $132.09 | +2.1% | $130.59 | +7.1% |
| Сравн. доходы с номера | $93.54 | +2.9% | $89.72 | +8.3% |
| Residents Inn | ||||
| Загрузка | 83% | -0.1% | 79% | -1.6% |
| Средний Дневной тариф | $99.03 | +0.9% | $98.44 | +4.2% |
| Сравн. доходы с номера | $82.23 | +0.8% | $77.77 | +2.2% |
| Courtyard | ||||
| Загрузка | 79.3% | -0.1% | 73.2% | -4.4% |
| Средний Дневной тариф | $91.48 | +2.8% | $89.65 | +2.7% |
| Сравн. доходы с номера | $72.53 | +2.7% | $65.62 | -3.2% |
| Fairfield Inn | ||||
| Загрузка | 71% | -2.2% | 68.7% | -3.7% |
| Средний Дневной тариф | $58.87 | +3.3% | $59.15 | +3.0% |
| Сравн. доходы с номера | $41.80 | +0.1% | $40.64 | -2.3% |
Международные гостиничные операции показали улучшение результатов в 1999 году, проявившееся в росте доходности предприятий, находящихся в континентальной Европе, на Ближнем Востоке, в Латинской Америке и станах Карибского региона.
