Курсовая работа: Критерии оценки и стандарты работы при аттестации

Например, чтобы избежать подробных описаний, каждый критерий можно максимально детализировать:

Пример.

КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

I. Определение целей и постановка задачи

* Понимание необходимости четкого определения целей.

* Четкое описание цели.

* Понятные измеримые показатели на пути достижения цели.

* Включение других сотрудников в работу.

* Планирование времени и расходов, требуемых для достижения цели.

* Оценка результата.

* Умение расставить приоритеты.

II. Коммуникативные навыки

* Получение обратной связи от команды.

* Получение обратной связи от отдельных сотрудников.

* Предоставление информации и ответ на вопросы.

* Умение провести оценку деятельности подчиненных.

III. Развитие и наставничество

* Правильная расстановка по рабочим местам.

* Контроль деятельности сотрудников.

* Анализ деятельности сотрудников.

* Помощь в текущей деятельности.

* Планирование карьеры.

IV. Признание успеха и достижений других

* Признание достижений и благодарность команде.

* Признание достижений и благодарность конкретным сотрудникам.

На семинарах, после того как участники подробно описали одну из подчиненных им должностей, я предлагаю выбрать критерии для оценки деятельности сотрудника в данной должности. Затем, если встречается критерий, полезный для всех, мы его анализируем и описываем. В зависимости от полноты и понятности описания выбираем либо подробное перечисление того, что подразумевается подданным критерием, либо описание с учетом рейтинговой шкалы. Например, одним из участников семинара был предложен критерий для кладовщика «Умение выстроить конструктивные отношения с другими подразделениями организации». Группа, состоящая из представителей различных организаций, определила, что понимается под этим критерием:

* Своевременное предоставление информации.

* Своевременное предупреждение о своих запросах, потребностях.

• Регулярный обмен информацией.

• Умение правильно формулировать задачу и доносить свои потребности.

Кстати, на работу по описанию критерия ушло шесть минут. То есть если мы четко представляем, что мы хотим и что имеем в виду, работа по описанию критериев не отнимает много времени и сил.

Еще один пример из «пояснительного листа» к процедуре аттестации, любезно предоставленный коллегами.

Система оценки компетенции работника (речь идет о менеджерах среднего и высшего звена) включает в себя следующие разделы:

* Управленческая компетенция.

* Индивидуальная компетенция.

* Компетенция специалиста.

* Методическая компетенция, в том числе общая и управленческая.

* Социальная компетенция.

Каждая компетенция подробно описана, что обеспечивает единое понимание всеми оцениваемых факторов. Приведем в качестве примера описание управленческой компетенции.

Определение. Способность использовать, поддерживать оборудование и руководить коллегами, командой, умение фокусироваться на главных задачах, планировать, применять логику и контроль.

1. Управление персоналом:

* ответственность за адаптацию новых сотрудников (описание и постановка задач, предоставление необходимых объяснений по использованию оборудования, предоставление информации об административных процедурах и рабочем процессе);

* создание команды, отслеживание сильных и слабых сторон членов команды и их взаимоотношений;

* принятие решения о приеме на работу/возможности влиться в команду новых сотрудников;

* расстановка подчиненных по рабочим местам в зависимости от их квалификации;

* содействие коллегам и их поддержка;

* поддержка коллег и подчиненных в сложных ситуациях, демонстрация им возможностей выхода из кризиса с тем, чтобы помочь им «сохранить лицо»;

* обеспечение и разработка справедливой и «прозрачной» системы заработной платы под­чиненным;

* гарантирование соблюдения правил и требований техники безопасности;

* соблюдение этических норм и неучастие в интригах и закулисной борьбе;

* помощь коллегам в анализе их сильных и слабых сторон;

* принятие на себя ответственности за отбор, развитие и деятельность подчиненного персонала.

2. Способность мотивировать подчиненных:

* согласование и разъяснение целей и задач работы, постановка задач, способствующих развитию подчиненных;

* признание успеха подчиненных, оценка их деятельности с использованием конкретных примеров, а не общих слов, при необходимости конструктивная критика;

* предоставление подчиненным возможности работать независимо;

* использование для мотивации личных отношений;

* применение делегирования в качестве инструмента мотивации, т. е. делегирование задач для повышения ответственности и вовлеченности подчиненных в работу, их развития;

* обеспечение того, чтобы различные группы в рамках отдела понимали суть и значимость работы друг друга;

* заинтересованность во мнении и точке зрения подчиненных;

* создание микроклимата, в котором возможные неповторяющиеся ошибки подчиненных не рассматриваются как преступление, обеспечение возможности подчиненным исправить свои ошибки.

3. Делегирование:

* использование делегирования для того, чтобы обеспечить себе больше возможности заниматься перспективной работой;

* умение разделять задачи, которые можно и нельзя делегировать;

* умение при постановке задач описать, что должно быть сделано и когда, и предоставить возможность подчиненным выяснить, как это должно быть сделано;

* определение и создание условий и границ для выполнения задач;

* ясное и четкое объяснение того, что ожидается от подчиненного;

* умение наравне с делегированием задания делегировать ответственность и полномочия;

* обеспечение того, чтобы делегированные задания выполнялись тем, кому были делегированы изначально, а не перепоручались в процессе работы;

* проверка того, чтобы достигались цели делегированных заданий, обеспечение обратной связи;

* постановка подчиненным сложных и интересных задач путем делегирования.

4 Развитие подчиненных:

* признание потенциала каждого для развития и роста;

* обсуждение возможных задач роста с каждым, согласование конкретных точек отсчета и инструментов развития, мониторинг;

* предложение помощи и поддержки;

* создание годового плана роста и развития, включающего конкретные этапы и систему оценки достижений;

* умение задавать вопросы и проводить собеседование для получения обратной связи;

* понимание сильных и слабых сторон;

* поиск наставников, тренеров и консультантов;

* проведение оценки/аттестации подчиненных.

Аналогичным образом описываются остальные оцениваемые компетенции. Данное описание не только позволяет достаточно легко и понятно провести процесс аттестации, оно также задает планку требований для того, кого аттестуют. Работник знает, на какие требования ему ориентироваться, чего от него ожидает руководитель. Данный вариант аттестации (напомним, он рассчитан на менеджеров) как нельзя лучше подходит для метода управления по целям (МВО). Руководитель оговаривает с подчиненным (в данном случае также руководителем) все аспекты его деятельности, используя структурированные и зафиксированные в письменном виде основные требования, отмечает, как и в каком направлении необходимо двигаться дальше, оговаривает и конкретизирует задачи. Во время следующей аттестации можно оценивать, как были выполнены поставленные задачи, что удалось и не удалось, и почему.

Очевидно, что при столь подробном перечислении важных аспектов по каждому критерию дополнительное описание будет излишним.

В компаниях, где существуют подробные и актуальные (т. е. не формальные, а реально действующие) описания должности, подробного описания критериев можно избежать, ссылаясь на оценку выполнения соответствующих пунктов описания должности (должностной инструкции). В следующем параграфе рассмотрим то, что называется разумным и последовательным подходом к проведению аттестации, базирующемся на понимании того, что аттестация — не разовый процесс, а неотъемлемая составляющая часть системы управления.

4. РАЗУМНАЯ АТТЕСТАЦИЯ

Данный параграф я посвящаю умным руководителям, которых, к счастью, становится все больше и больше. Несколько слов о моем знакомстве с компанией, менеджмент которой я называю разумным и эффективным. Ко мне обратилась директор компании с просьбой помочь в проведении аттестации. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года. Основной задачей, которую руководитель ставила перед собой, было определить, насколько существующая система вознаграждения соответствует деятельности сотрудников, пересмотреть систему заработной платы. После обсуждения целей аттестации, имеющейся информации и документов, истории и особенностей компании руководитель взяла «тайм-аут». Через некоторое время она сообщила о своем решении — изменить цель аттестации, сформулировав ее как «Улучшение деятельности сотрудников, обсуждение, согласование и определение должностных обязанностей, выявление путей повышения эффективности работы и получение обратной связи» (т.е. от цели «административные решения» перейти к целям «деятельность и потенциал»). Отказ от административной цели понятен — уровень оплаты труда не определяется во время аттестации, кроме того, размер заработной платы во многом зависит от сложившейся на рынке труда ситуации. Более того, руководством компании было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ. По итогам анализа работ были составлены описания должности, включавшие следующее:

1. Общие положения (кому подчиняется, кого имеет в подчинении).

2. Основные задачи.

3. Должностные обязанности (подробно).

4. Ответственность.

5. Взаимодействие (в компании и вне компании).

6. Требования:

* обязательные профессиональные знания и на­выки;

* дополнительные;

* деловые навыки;

* личностные качества.

Дополнительно для должности менеджера по продажам в описание должности был включен стандарт работы с клиентами.

Отметим, что речь идет об успешно динамично развивающейся компании с благоприятным микроклиматом и разумным и интеллигентным менеджментом. Анализ работ и составление описаний должности проводились для того, чтобы конкретизировать, кто и что делает на рабочем месте, с кем взаимодействует, оценить, насколько это соответствует нашим представлениям о том, кто и что должен делать, сравнить представления о рабочих задачах разных сотрудников, занимающих одну должность, узнать «изнутри» возможности улучшения работы и использовать разумные предложения, вовлечь сотрудников в процесс улучшения. Так как компания за последние годы быстро развивалась, необходимо было привести в соответствие с реальностью и будущими потребностями сложившуюся структуру.

Соответственно и готовилась процедура. Были проанализированы с точки зрения актуальности и целостности, имеющиеся в компании документы и положения, сложившиеся процедуры. Сотрудникам были розданы анкеты, после анализа заполненных анкет с каждым сотрудником было проведено собеседование.

Отношения доверия и сотрудничества, сложившиеся в компании, обеспечили достаточно открытое высказывание сотрудниками своего мнения. Было внесены интересные и полезные предложения, при этом большинство сотрудников по собственной инициативе брало на себя дополнительные обязательства. Для тех, кто с недоверием относится к вышесказанному, подчеркну, что речь идет о компании с разумным менеджментом, в которой благодаря системе руководства сотрудники ощущают себя членами одной команды, а не временными работниками.

Процесс анализа работ проводился по плану в достаточно сжатые сроки. Было принято решение через три месяца после составления описаний должности и доведения окончательного варианта до сотрудников провести процесс аттестации.

По сути, анализ работ являлся первым, или подготовительным, этапом для аттестации по методу управления по целям. Имели место обзор работ и согласование должностных обязанностей, а также развитие стандартов деятельности. Для ряда сотрудников были установлены цели на краткосрочный период, в частности подготовить и внести предложения по оптимизации некоторых процессов и процедур.

На предстоящей аттестации, основываясь на ее цели и проделанной подготовительной работе, было решено:

1. Обсудить с сотрудниками описания должности.

2. Выслушать их предложения (получить обратную связь).

3. Конкретизировать и согласовать стандарты, цели и задачи.

4. Оценить в соответствии с важными критериями текущую деятельность за предшествующие аттестации три месяца (так как ранее аттестация не проводилась, дать оценку и работе за предшествующий период).

5. Отметить сильные стороны и недостатки, дать конструктивную критику.

6. Наметить пути развития и улучшения деятельности.

7. Оговорить цели (конкретные и измеримые) и пути их достижения.

8. Сообщить о периодичности проведения аттестации (которая должна стать регулярной) и о критериях, по которым будет оцениваться деятель­ность.

Было решено, что аттестацию будут проводить совместно директор и непосредственный руководитель. Вдвоем они заполняют аттестационный лист, после чего знакомят с результатами сотрудника, сотрудник вносит свои комментарии, после чего проходит аттестационное собеседование. По итогам собеседования намечаются цели на предстоящий период, и составляется план действий.

Метод проведения аттестации должен быть комбинацией рейтингового метода и метода управления по целям. Аттестация включает следующие критерии:

1. С использованием метода «Управление по целям»: обсуждение Описания должности по пунктам, соответствие деятельности сотрудника перечисленным пунктам, согласование и обсуждение в соответствии с Описанием должности целей на период 6 месяцев, оценка достижений и недостатков, поиск путей их устранения.

2. С использованием рейтингового метода оценка по следующим критериям:

2.1. Результативность и личные достижения.

2.2. Профессиональные знания и навыки.

2.3. Клиентоориентированность.

2.4. Умение анализировать, планировать, прини­мать решения.

2.5. Умение работать в команде.

2.6. Взаимодействие с другими подразделениями.

2.7. Отношение к работе.

2.8. Дисциплина.

2.9. Коммуникативные навыки.

Для рейтингового метода используется пятибалльная шкала.

План действий по итогам аттестации составляется индивидуально и учитывает то, что должен сделать сотрудник, и обязательства, которые компания берет на себя. На следующей аттестации проверяется, в какой степени достигнуты результаты, да/нет и почему, как действовать дальше.

В данном случае не останется забытой и первоначальная цель аттестации, касающаяся определения оплаты. Очевидно, что при начислении годовых бонусов процесс будет более объективным и прозрачным, так как, с одной стороны, руководство будет располагать достаточно подробной и проанализированной информацией о деятельности подчиненных, с другой стороны, во время аттестации сотрудники будут ознакомлены с мнением руководства об оценки их деятельности, получат возможность обсудить это мнение. В конце года по подразделениям рассматривается возможность дополнения аттестации сравнительными методами.

В таком варианте аттестация является не самоцелью и не формальной процедурой, а нормальным рабочим инструментом менеджмента, которые естественным образом «вписывается» в систему управления компании. С одной стороны, аттестация помогает руководителям управлять подчиненными, получать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, понимают, что руководство заинтересовано в их развитии в компании и готово этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе своевременной корректировки.

5. РАЗРАБОТКА АТТЕСТАЦИОННОЙ ФОРМЫ

Аттестационная форма — рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:

* Быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих по­нимание, таблиц, которые трудно заполнять.

* Быть простым для заполнения. Перед началом аттестации попросите нескольких человек (не обя­зательно работающих в вашей организации) заполнить аттестационный лист и выслушайте их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок — в аттестационном бланке оставляют слишком мало места для ответа на «открытые» вопросы и внесения комментариев. Мне приходилось видеть бланки, в которые ни один человек с нормальным почерком не мог внести ответы просто из-за размера области, предназначенной для этих ответов. Например, на графу «Опишите ваши основные должностные обязанности» менеджеру по продажам отводится прямоугольник размером 2x15 сантиметров.

* Должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельно­сти, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т. п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае аттестационная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться.

* Поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечить руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора.

* Следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться и осредняться результаты аттестации. Чем больше сотрудников работает в организации, тем важнее обеспечить возможность и удобство обработки информации.

* Наконец, нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводится в конкретной компании, и логотип или название компании на аттестационном бланке будет нелишним. Также не помешает обращение к участникам процесса аттестации.

* И, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает аттестацию как серьезный процесс — небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.

Пример аттестационной формы:

ЛОГОТИП ИЛИ НАЗВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

АТТЕСТАЦИОННАЯ ФОРМА

Сотрудник____________________________________

Руководитель, проводящий аттестацию____________

Дата________ Дата предыдущей аттестации________

Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала наших сотрудников. Просим вас отнестись с пониманием к решению данной задачи.

Вам предложен ряд критериев, по которым следует оценить деятельность вашего сотрудника. Поставьте, пожалуйста, галочку в ячейке, соответствующей определенной оценке. Если критерий для вас недостаточно ясен, получите, пожалуйста, письменную инструкцию с описанием критериев в службе персонала. Если вы затрудняетесь с ответом, поставьте галочку в столбце «Нет ответа». Пожалуйста, избегайте по возможности неопре­деленных ответов.

Если вы выбрали вариант ответа «Значительно превышает требования» или «Не соответствует требованиям», пожалуйста, внесите свои комментарии.

1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ	Значи­тельно превышает требованяя		Пре­вышает требо­вания	Соответст­вует требо­ваниям	Не всегда соответствует требова ниям	Не соответ­ствует требова ниям	Нет ответа
Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации
Умение оперативно прини­мать решения для достиже­ния поставленных целей и брать на себя ответствен­ность за принятые решения
Качество работы
Умение прогнозировать и планировать работу
Обучаемость / отношение к новому
Дисциплина

Комментарии_________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

2. УПРАВЛЕНЧЕС- КАЯ КОМПЕТЕНТ- НОСТЬ	Значи­тельно превы-шает требо­вания	Превыша- ет требова- ния	Соот-ветствует требо-ваниям	Не всегда соответствует требова- ниям	Не соответ­ствует требова- ниям	Нет ответа
Умение руководить коллек­тивом
Самостоятельность, инициативность, творческий под­ход
Работа в команде в интере­сах организации

Комментарии_________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

3. КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ	Значи­тельно превы-шает требо­вания	Превыша- ет требова- ния	Соот-ветствует требо-ваниям	Не все­гда соответствует требова- ниям	Не соответ­ствует требова- ниям	Нет отве­та
Стиль общения внутри коллектива
Стиль общения с заказчиками
Умение слушать
Умение излагать информацию

Комментарии _________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Информация для аттестуемого сотрудника (оставить достаточно места!):

Вы участвуете в процессе аттестации. Наша организация заинтересована в том, чтобы все сотрудники имели возможность развиваться и использовать свои сильные стороны для общего блага. Ваш руководитель оценил вашу деятельность. Пожалуйста, ознакомьтесь с его оценкой и добавьте свои комментарии. Мы рассчитываем на ваше понимание и доброе отношение к организации. Если значение какого-либо критерия для вас недостаточно ясно, получите, пожалуйста, письменную инструкцию с описанием критериев в службе персонала. После того как вы ознакомитесь с результатами оценки, у вас состоится беседа с вашим руководителем, во время которой вы сможете определить планы будущего развития и обучения.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Согласованный план развития

Потребность в развитии и обучении для улучшения деятельности	Что планируется сделать, в какие сроки и каким образом

Подпись руководителя ________________________

Подпись сотрудника__________________________

Менеджер по персоналу_______________________

ЛИТЕРАТУРА

1.Информационно-справочный бюллетень «ДП-Консультант — Управление персоналом», главный редактор Е. А. Борисова. ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс», 1997-1998 гг.

2.Трудовой кодекс РФ.

3.Сью Бишоп. Тренинг ассертивности.— СПб.: Питер, 2001.

4.Мануэль Дж. Смит. Тренинг уверенности в себе / Пер. с англ.- СПб.: ООО «Речь», 2001.

5.Борис Акунин. Коронация, или последний из романов.— Захаров, Москва, 2001.

6.Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New Approach. Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.

7.Robert L. Marthisjohn H.Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.

8.David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of individual and organizational performance. Allyn and Bacon, 1994.

9.Отчет о научно-исследовательской работе «Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга», 2001.

10.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.— СПб.: Питер Ком, 1999.