Курсовая работа: Конфликты
Глава 3. Практическая часть
3.1. Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ЗАО «КТПК» и действующая система их профилактики и разрешения
Объектом моего исследования стала система профилактики и разрешения конфликтных ситуаций закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными на вторичном рынке.
В ЗАО «КТПК», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.
Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ЗАО «КТПК»:
1. Между работодателями и служащими (внутриличностный) самый распространенный.
· Руководство ЗАО «КТПК» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ЗАО «КТПК» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.
· Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ЗАО «КТПК», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.
2. Межличностные конфликты:
· Как и в любой другой организации, в ЗАО «КТПК» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;
· В работе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются всеми методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»). В ЗАО «КТПК» имеются свои традиции и «кодексы чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.
3. Между личностью и группой:
· Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует неписаный закон: «Мой клиент – это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.
· Директор ЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.
4. Между подразделениями организации:
· ЗАО «КТПК» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта. Производственная база выполняет заказы по установке на а/м «КамАЗ» двигателей ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей. Заказы собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже, чем у менеджеров. Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров. Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров на производственной базе.
Ситуация 1.
На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата организации в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.
В результате этого между сотрудников возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.
Ситуация 2.
В коллективе прослеживается конфликт рядовых сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что недалеко от организации располагается парковочная площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому на ней могут оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась в том, что фактических мест для парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить машину, возникал спор, его последствиями и были частые опоздания сотрудников и их недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.
Менеджер принял решение, что теперь оставлять свою машину на данной стоянке могут только сотрудники – лидеры по объему личных продаж. Свое решение он довел до сотрудников на общем собрании.
В результате конфликт был исчерпан, а объемы продаж организации значительно выросли.
3.2. Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций
Управление конфликтными ситуациями ЗАО «КТПК» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам. директора по работе с персоналом).
В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.
Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:
- средний уровень образования 12,5 усл.класса;
- средний возраст работающих 36,4 усл.лет;
- средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.
Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профессиональной подготовки. В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:
- высшее техническое 66,67%
- высшее юридическое 16,67%
- высшее экономическое 16,67%
Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:
- высшее образование 86,67%
- среднее специальное 13,33%
Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.
Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.
К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы. Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.
Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, можно сделать следующие выводы:
Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом убеждает наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»:
· хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК») утвержденный годовым Решения общего собрания акционеров;
· коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллектива работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;
· правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;
· наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;
· наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда;
· используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.
Однако недостаточно развита кадровая политика. В ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:
· полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
· поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».
Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:
· организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);
· проведение тренингов и семинаров для руководителей;
Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам. Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия, стратегию поведения в конфликте, в организации был применен такой метод исследований, как тестирование [Приложение 3]. Взята группа работников ЗАО «КТПК» из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения.
Таблица 1
Группы работников подлежащие тестированию
| Должность | Возраст, лет | Стаж работы на данной должности, лет | Оклад, руб. |
| Директор | 39 | 10 | 15000 + 20% от суммы прибыли всех менеджеров |
| Главный бухгалтер | 47 | 9 | 12000 |
| Менеджер по сбыту | 27 | 3 | 10% от индивид. прибыли |
| Начальник базы | 38 | 4 | 7000 |
| Менеджер (ученик) | 22 | 1 | 5% от индивид. прибыли |
Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, как сотрудничество.
3.3. Алгоритм способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ЗАО «Камская торгово-промышленная компания»
1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.
3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.
