Курсовая работа: Концепция системы управления РУПП "Витязь"
ТЭС совещательный орган при генеральном директоре, который создан в целях коллегиального решения вопросов совершенствования технической, производственной, экономической, организационно-управленческой и социальной деятельности, привлечения руководящих, инженерно-технических работников к решению проблем развития и повышения эффективности работы предприятия.
В состав ТЭС входят генеральный директор, его заместители, главный инженер и его заместители, главные специалисты и руководители ведущих подразделений. В своей работе ТЭС руководствуется действующим законодательством, Указаниями и Декретами Президента, директивными планами, заданиями, Правилами и указаниями вышестоящих органов.
В ходе заседаний рассматриваются следующие вопросы:
- проекты схемотехнических решений новых моделей;
- проекты планов НИР и ОКР по разработке новых видов продукции, модернизации существующих;
- проекты бизнес-планов;
- проекты комплексных программ развития предприятия на определенные периоды;
- проекты планов освоения и организации производства новых видов продукции, использования недогруженности площадей и мощностей;
- проекты целевых программ развития отдельных сторон деятельности предприятия;
- вопросы маркетинговой деятельности, конкурентных стратегий, вопросы внешнеэкономической деятельности, вопросы экономической эффективности работы предприятия и его отдельных структурных подразделений, снижение затрат, увеличения прибыльности и т.д..
Решения совета заносятся в протокол, утверждаются генеральным директором, обязательны для исполнения всеми работниками предприятия.
С целью упорядочения процесса разработки новых изделий создан аналогичный технико-художественный совет, главной задачей которого является определение не только технических вопросов новых изделий, но и дизайн новых моделей телевизоров, модернизация выпускающихся моделей, определение цветовой гаммы телевизоров, а также привлекательность и удобство упаковки выпускаемой продукции.
Вопросы качества выпускаемой продукции обсуждаются на ежемесячном совещании «День качества», на котором вырабатываются как корректирующие, так и предупредительные мероприятия по качеству.
Во всех вышеуказанных совещаниях участвуют все функциональные и основные линейные руководители предприятия по направлениям, вырабатываются конкретные решения, ставятся конкретные задачи и сроки их исполнения. Линейные руководители доводят поставленные задачи до конкретных исполнителей и контролируют их исполнение.
В процессе функционирования структурного подразделения между ним и другими подразделениями предприятия возникают функциональные отношения или устанавливаются служебные связи, которые отражаются в положении о структурном подразделении в разделе: «Взаимоотношения. Связи». Данный раздел в основном отражает взаимоотношения подразделений на уровне информационных и документальных потоков, обусловленных функциональными особенностями подразделения.
Также взаимоотношения между структурными подразделениями выражаются в:
- совместных действиях (например, коллегиальной разработке документа);
- согласованных действиях (например, согласование документа с другими структурными подразделениями);
- встречными действиями (например, передача другому структурному подразделению товарно-материальных ценностей).
Для примера рассмотрим взаимоотношения и связи производственно-диспетчерского отдела (ПДО) со структурными подразделениями РУПП «Витязь» (таблица 2.1.)
Таблица 2.1. Взаимоотношения и связи ПДО со структурными подразделениями РУПП «Витязь».
| Наименование взаимодействующего подразделения | Наименование документа, получаемого от подразделения, указанного в графе 1 | Наименование документа, отправляемого подразделению, указанного в графе 1 |
| 1 | 2 | 3 |
| Цеха основного производства |
1. Ежедневные рапорты о выполнении плановых заданий 2. Месячные отчеты о выполненной работе 3. Информация о простоях оборудования и их причинах … …и т.д. |
1. Схемы взаимодействия с другими структурными подразделениями 2. Оперативные указания о выполнении плана производства 3. Указания по планированию выпуска продукции ……..и т.д. |
| Технические подразделения | 1. Годовые, квартальные, месячные планы проведения производственных, профилактических, ремонтных работ на согласование | 1. Оперативные указания об изменении планов проведения производственных, профилактических, ремонтных работ и результаты |
|
2. Информация о технологических и конструкторских изменениях 3. Техническая документация на производимую продукцию …….. и т.д. |
согласования представленных планов 2. Консультации по смежным вопросам и т.д. |
|
| 1 | 2 | 3 |
| Отдел обеспечения |
1. Сведения об обеспеченности производственных подразделений необходимыми материально-техническими ресурсами 2. Сведения о наличии материально-техническими ресурсами на складах 3. Сообщения о причинах нарушения объемов и сроков передачи материально-технических ресурсов производственным подразделениям …и т.д. |
1. Планы получения материально-технических ресурсов 2. Сведения об имеющихся в наличие на производстве 3. Сведения о выявленных нарушениях хода производственного процесса в связи с недопоставками материально-технического ресурса …… и т.д. |
| Отдел маркетинга и сбыта |
1. Данные об отгрузке продукции 2. Сведения о запасах готовой продукции на складах 3. Сведения о рекламации и т.д. |
1. Планы производства и оперативные указания об их изменениях и дополнениях 2. Сведения о выполнении планов выпуска готовой продукции ….. и т.д. |
Для эффективного взаимодействия подразделений, эффективности управления, снижения затрат на РУПП «Витязь» создана оптимизированная локальная вычислительная сеть, через которую протекают информационные потоки предприятия. Локальная вычислительная сеть служит базовой сетевой инфраструктурой для использования передачи данных, управления, обмена информационными потоками, организации взаимодействия между компьютерами предприятия, разделения или совмещения использования общих вычислительных ресурсов, создания транспортной инфраструктуры для передачи информационных потоков в системе организационно-экономического управления, организации информационного обмена между различными структурами предприятия.
2.6 Разработка новой организационной структуры РУПП «Витязь»
Исходя из анализа состояния РУПП «Витязь», его системы управления, и производственно-хозяйственной деятельности, в настоящее время для реализации намеченных целей необходимо проведение финансовой и организационной реструктуризации.
В разделе 2.4. рассмотрены основные совершенствования структур подразделения, которые позволили рационализировать организационную структуру управления, изменить состав и количество подразделений аппарата управления: численности и структуры работников, централизовать функции управления. В результате создания отдела обеспечения, который находится в подчинении заместителя директора по качеству, ВЭС, маркетингу и торговле эта должность переименована в должность заместитель директора по качеству, обеспечению, маркетингу и торговле. Должность зам. директора по коммерческим вопросам сокращается, а созданный цех благоустройства поступает в подчинение помощнику предприятия по строительству и безопасности. Также сокращена должность помощника директора - референта и группа контроля, обязанности за контролем исполнительской дисциплиной возложены на заместителей директоров по направлениям.
На предприятии созданы самостоятельные структурные подразделения без права юридического лица, но с собственным расчетным счетом и балансом: инструментальное производство, инженерно-промышленный комплекс, монтажно-производственный комплекс, производство механизации и автоматизации, транспортное управление, подсобное хозяйство «Весна», ремонтно-строительное производство, торгово-промышленный комплекс и другие.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Оценка деятельности управления персоналом – это систематически, четко организационный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.
Экономический эффект рассчитывается за весь период реализации проводимых мероприятий, то есть от начала разработки до полного внедрения. Основной составляющей экономии от мероприятий по совершенствованию управления является снижение себестоимости продукции.
Объем производимой продукции в 2005 году обеспечивался 45 подразделениями, общей численностью 5 446 человек, из них 1397 чел. – основные рабочие, 2597 чел. вспомогательные, 1452 чел. – служащие, в том числе 298 чел. –руководители, 1154 чел. – специалисты.
В результате сформированной организационной структуры на 01.01.2006 год производство продукции обеспечивается 40 структурными подразделениями, численностью 4348 человек, из них 1953 чел. – основные рабочие, 1539 чел. вспомогательные рабочие, служащие 856 чел., в том числе 208 чел. руководители, 648 чел. – специалисты.
Результаты совершенствования организационной структуры и расчет экономии расходов по заработной плате произведем в табличной форме (таблица 3.1.)
Таблица 3.1. Расчет экономической эффективности в результате совершенствования организационной структуры РУПП «Витязь».
| Код | Наименование подразделения | Численность на 01.01.2005г. |
Численность на 01.01.2006г. |
Изменение, абсол., чел. | Изменение относител., % |
Экономия з/п, (+/-) тыс. руб. |
||||||
| Всего, чел. | Осн | Всп. | Служ. | Всего, чел. | Осн. | Всп. | Служ. | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |
| 001 | Канцелярия | 17 | - | 1 | 16 | 12 | - | - | 12 | -5 | -29% | -3534,8 |
| 002 | Юридический отдел | 5 | - | - | 5 | 3 | - | - | 3 | -2 | -40% | -1413,9 |
| 003 | Аналитический центр | 8 | - | 1 | 7 | 8 | - | - | 8 | 0 | 0% | +287,9 |
| 004 | Спец. отдел | 3 | - | 1 | 2 | 0 | - | - | - | -3 | -1832,8 | |
| 005 | Отдел бух. учета | 54 | - | 4 | 50 | 30 | - | - | 30 | -24 | -44% | -14140,9 |
| 006 | Административная группа | 1 | - | - | 1 | 0 | - | - | - | -1 | -944,9 | |
| 007 | Испытательный центр | 38 | - | 26 | 12 | 22 | - | 14 | 8 | -16 | -42% | -2832,8 |
| 020 | Технический центр | 103 | - | 78 | 25 | 49 | - | 30 | 19 | -54 | -52% | -24352,0 |
| 040 | ИПК | 165 | 59 | 28 | 78 | 312 | 235 | 21 | 56 | -147 | +89% | +63929,7 |
| 104 | Отдел стандартизации | 16 | - | 1 | 15 | 4 | - | - | 4 | -12 | -75% | -8195,5 |
| 110 | Отдел охраны труда | 6 | - | - | 6 | 3 | - | - | 3 | -3 | -50% | -2120,8 |
| 111 | Лаб. охр. окр. ср. | - | - | - | - | 2 | - | - | 2 | +2 | +1413,9 | |
| 120 | Служба гл. конструктора | 156 | - | 3 | 153 | 97 | - | 2 | 95 | -59 | -38% | -41422,7 |
| 136 | Отдел мех. и автоматизации | 49 | - | - | 49 | 21 | - | - | 21 | -28 | -57% | -19794,9 |
| 141 | Отдел гл. механика | 75 | - | 49 | 26 | 30 | - | 18 | 12 | -45 | -60% | -22885,3 |
| 143 | Отдел гл. энергетика | 18 | - | - | 18 | 10 | - | - | 10 | -8 | -44% | -5655,6 |
| 145 | Рем.-энергет. цех | 232 | - | 205 | 27 | 99 | - | 84 | 15 | -133 | -57% | -59178,3 |
| 146 | Котельный цех | 115 | - | 100 | 15 | 108 | - | 92 | 16 | -7 | -6% | -2644,7 |
| 148 | Монт.-строит. цех | 86 | - | 72 | 14 | 101 | 37 | 48 | 16 | +15 | +17% | +8684,7 |
| 151 | Типография | 19 | - | 15 | 4 | 19 | - | 15 | 4 | 0 | - | - |
| 152 | Отдел гл. метролога | 80 | - | 68 | 12 | 29 | - | 24 | 5 | -51 | -64% | -23383,1 |
| 160 | Инструментальное произ-во | 277 | - | 222 | 55 | 164 | - | 138 | 26 | -113 | -41% | -55694,9 |
| 170 | Служба гл. технолога | 119 | - | 1 | 118 | 63 | - | - | 63 | -56 | -47% | -39301,8 |
| 180 | ОИАСУ | 60 | - | 12 | 48 | 37 | - | 6 | 31 | -23 | -38% | -14532,1 |
| 251 | Отдел марк. и сбыта | 143 | - | 22 | 121 | 148 | - | 72 | 76 | 5 | +3% | -10865,0 |
| 252 | ОВЭС | 13 | - | - | 13 | - | - | - | - | - | - | - |
| 511 | ОМТС | 26 | - | - | 26 | - | - | - | - | - | - | - |
| 512 | Отдел комплектац. | 23 | - | - | 23 | - | - | - | - | - | - | - |
| 254 | Отдел обеспечения | - | - | - | - | 35 | - | - | 35 | -27 | -43% | -19087,9 |
| 302 | Отдел кадров | 20 | - | 2 | 18 | 11 | - | - | 11 | -9 | -45% | -5786,6 |
| 402 | ПЭО | 16 | - | - | 16 | 9 | - | - | 9 | -7 | -44% | -4948,7 |
| 403 | ООТ и ЗиУ | 44 | - | 2 | 42 | 22 | - | - | 22 | -22 | -50% | -15553,1 |
| 405 | Финансовый отдел | 16 | - | - | 16 | 10 | - | - | 10 | -6 | -38% | -4241,7 |
| 610 | РСУ | 158 | - | 127 | 31 | 120 | - | 97 | 23 | -38 | -24 | -18224,6 |
| 353 | Цех благоустройства | 136 | - | 130 | 6 | - | - | - | - | - | - | - |
| 540 | Цех тран.-склад. раб. | 150 | - | 136 | 14 | - | - | - | - | - | - | - |
| 663 | Цех тр. скл. раб и х/о | - | - | - | - | 140 | - | 129 | 11 | -146 | -51% | -63760,8 |
| 700 | ОТК | 322 | - | 267 | 55 | 211 | - | 187 | 24 | -111 | -34% | -55433,0 |
| 605 | Отдел безопасности | - | - | - | - | 99 | - | 77 | 22 | -72 | -42,1% | -35061,4 |
| 805 | Отдел экон. безоп. | 168 | - | 131 | 37 | - | - | - | - | - | - | - |
| 888 | Руководство | 11 | - | - | 11 | 8 | - | - | 8 | -3 | -27% | -2834,7 |
| 910 | ПДО | 36 | - | 14 | 22 | 13 | - | 5 | 8 | -23 | -64% | -12411,2 |
| 920 | Заготов. пр-во | 416 | 277 | 90 | 49 | 342 | 282 | 37 | 23 | -74 | -18% | -38244,8 |
| 930 | Про-во сборки узлов | 866 | 674 | 132 | 60 | - | - | - | - | - | - | - |
| 940 | Сборочно-регул. произ-во | 345 | 236 | 77 | 32 | - | - | - | - | - | - | - |
| 960 | Телевиз-нное про-во | - | - | - | - | 1304 | 1162 | 93 | 49 | +93 | +7,7% | +36884,1 |
| 987 | Цех мех. и автомат. | 182 | - | 144 | 38 | 87 | - | 68 | 19 | -95 | -52% | -45273,6 |
| 988 | Рем. механ. цех | 217 | - | 195 | 22 | 104 | - | 93 | 11 | -113 | -52% | -50511,0 |
| 993 | Цех пластмасс | 232 | 151 | 58 | 23 | 297 | 237 | 42 | 18 | +65 | +28% | +30033,0 |
| 996 | Транспорт. управление | 204 | - | 183 | 21 | 165 | - | 147 | 18 | -39 | -19% | +17208,6 |
| ИТОГО: | 5446 | 1397 | 2597 | 1452 | 4348 | 1953 | 1539 | 856 | 567658,0 | |||
Примечание:
средняя заработная плата по категориям работающих по состоянию на 01.01.2006 года:
- основные рабочие – 468 271 руб.;
- вспомогательные рабочие – 418 965 руб.;
- служащие – 706 962 руб. в том числе руководители – 944 922 руб., специалисты – 588 825 руб..
Внедрение мероприятий по совершенствованию управления привело к увеличению объема производства, в результате чего произошло относительное уменьшение (в расчете на 1 руб.) условно-постоянных расходов. За счет внедрения новых технологий, компьютеризации конструкторских работ численность службы главного конструктора уменьшилась на 38%, а число разработок новых изделий увеличилось на 28,1%. Выполняя намеченные цели реконструкции производства, монтажно-строительный цех увеличил свой состав на 17%, для увеличения объемов производства увеличена численность основных рабочих на 39,7%, в результате повышения технологического уровня производства удалось оптимизировать численность вспомогательных рабочих на 68,7%, а служащих на 69,6%.
Вследствие уменьшения численности аппарата управления и изменения структуры экономия на содержание аппарата управления составила 567 658,0 тыс. рублей, что позволило снизить себестоимость продукции.
Рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры:
,
где ЭС – коэффициент эффективности организационной структуры;
РК конечный результат , полученный от функционирования организационной структуры (объем производства товаров народного потребления (ТНП));
Ч численность организационной структуры.
На
01.01.2005г. - 
(млн. руб./чел.)
На
01.01.2006г. - 
(млн. руб./чел.)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения курсовой работы был проведен анализ РУПП «Витязь», в котором определены миссия, цели и стратегические направления деятельности предприятия. Выявлены недостатки в формировании организационной структуры, проведена реструктуризация как производственных, так и вспомогательных служб, в результате удалось повысить ритмичность производства, улучшить использования всех видов ресурсов, сократить время оборачиваемости оборотных средств, снизить уровень производственных запасов материалов, улучшить использование реального фонда времени рабочих и оборудования.
Проведенные мероприятия позволили снизить себестоимость выпускаемой продукции, снизить затраты на производство, увеличить производство товаров народного потребления на одного работающего на 31,2% или на 4,8 млн. рублей на человека в год, экономия на содержание аппарата управления составила 6 811896,0 тыс. руб. в год.
Сформированная организационная структура предприятия не идеальна, в настоящее время существует множество новых форм формирования организационных структур, однако учитывая производственную специфику предприятия, постоянное наращивание объемов производства, разработка и внедрение новой техники, переоснащение производства новым современным оборудованием, изменение организационной структуры должно проходить поэтапно.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им. А.С.Грибоедова, 1999. - 480с.
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002. - 528с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Мн.: БГЭУ, 2000.- 284с.
4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: Дека, 1997.-304с.
5. Менеджмент: Метод. Пособие по выполнению курсовой работы для студентов экон. Спец. БГУИР всех форм обучения /под ред. А.К. Федени/ - Мн.: БГУИР, 2003. – 42с.
6. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. СПб.: Изд. Дом «Бизнес-пресса», 2001. - 4332с.
7. Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. Ред. В.Г. Янчевского, Р.С. Седегова, В.Н. Кривцова. Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь. 2001.- 391с.
8. Управление организацией. Учебник под редакцией проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевой, проф. Н.А. Саломатина. М. «Инфра - М». 1999.
9. Феденя А.К. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / А.К.Феденя. – Мн.: Бестпринт, 2003.- 324с.
