Курсовая работа: Формирование продуктовой политики (на примере авиакомпании "Народный экспресс")
Даже когда характер кривой жизненного цикла удается идентифицировать: остается не совсем ясным, как использовать данную информацию. Так, обычно считается, что на стадии быстрого роста продаж быстро растет и величина прибыли. Однако это имеет место далеко не всегда. Если барьеры входа на данный рынок являются низкими, а конкуренция в отрасли - высокой пример, для отдельных видов электронной продукции), то рост прибыли может быть низким. И наоборот; если барьеры входа в рынок являются высокими, а конкуренция - низкой, то стадия спада может быть весьма прибыльном.
Характер кривой жизненного цикла часто скорее может быть результатом управленческих действий, а не быть обусловлен внешними причинами. Многие руководители считают, что каждый продукт с неизбежностью следует своей кривой жизненного цикла. Когда объем продаж стабилизируется, вместо того чтобы обновлять технологию, искать новые рыночные возможности, руководители относят продукт к категории "дойных коров" и начинают заниматься поиском другого бизнеса.
Кроме того, ключевой концепцией маркетинга является ориентация на запросы потребителей, а не концентрация на продаже продуктов. Концепция жизненного цикла скорее имеет продуктовую, а не маркетинговую ориентацию. Продукт конкретной организации "умрет" при изменении потребностей, в случае если конкурент сделает лучшее предложение, если новые технологи позволяют предлагать потребителям что-то новое. Поэтому лучше сосредоточить свои усилия на выявлении причин изменений, нежели изучать их последствия с помощью кривой жизненного цикла. Выявление причин изменений позволит предвидеть грядущие изменения и выработать товарную политику, максимально к ним адаптированную.
При разработке и проведении товарной политики надо учитывать, что один и тот же продукт на разных рынках может находиться на различных стадия жизненного цикла.
На практике большинство компаний торгуют несколькими продуктами в разных рынках. В этом случае часто используется понятие "продуктовый портфель", под которым понимается совокупность продуктов, выпускаемых компанией. Продуктовый портфель должен быть сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивая преемственность производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой великаны прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадии жизненного цикла.
К важным факторам окружения продукта относится также его упаковка.
Упаковка выполняет следующие функции:
предохраняет товар, обеспечивает его сохранность;
облегчает хранение и демонстрацию товара;
содержит информацию о товаре и его марке;
способствует продвижению товара, в первую очередь за счет содержащихся на ней рекламных сообщений;
облегчает покупателям транспортировку и хранение товара;
облегчает покупателям использование содержимого;
упрощает для покупателей утилизацию и переработку упаковки.
Упаковка характеризует товар в том виде, в каком он впервые попадается на глаза покупателю. Понятие упаковки можно трактовать более широко: каждый товар имеет упаковку независимо от того, укладывается она в рамки традиционного представления об упаковке или нет. Как отмечалось ранее, товаром могут быть также услуги, идеи, люди. Так, внешний вид и поведение людей, предоставляющих профессиональные услуги (сотрудника банка, сервисной мастерской и т.д.), и обстановка в месте предоставления услуги являются скрытым видом упаковки. То же самое можно сказать об одежде, круге общения, месте и обстановке, в которой видят кандидата на политическую должность.
Эмоциональный фактор, определяемый тем, какие чувства вызывает упаковка у потребителя, имеет разное значение для разных товаров, но в любом случае он, как минимум, влияет на принятие решения о покупке.
Во многих случаях выбор потребителей определяется упаковкой. Как видно в месте продажи большинство покупателей готовы отказаться от предварительно намеченных покупок. Судя по данным таблицы, самую большую категорию составляют незапланированные покупки. Более того, товары, ради покупки которых потребитель и приходит в магазин, составляют менее трети общего количества покупок. Следовательно, на все остальные покупки можно влиять, пусть и не полностью, с помощью упаковки.
2. Авиакомпания "Народный экспресс"
"Сейчас мы - самая большая авиакомпания с точки зрения частоты отправлений из аэропортов Нью-Йорка. Мы перевозим почти 3 миллиона пассажиров и сохраняем пассажирам более одной четверти миллиарда долларов (не считая той экономии, которая получается от уменьшения платы за билеты по сравнению с компаниями, конкурирующими с нами). Мы ожидаем получить 3 миллиона долларов прибыли в этом году. У нас - концепция бизнеса, которая работает и является уникальной. Но без ориентиров роста люди не имеют стимулов к развитию. Мы начали замедляться, становиться сонными. Итак, мы решили установить новые ориентиры роста. Вместо получения от 4-х до 6-ти самолетов, как это планировалось в течение этого года, сейчас мы думаем о 12-ти или более самолетах в год в течение нескольких ближайших лет." Этим заявлением Дон Барр - основатель и президент авиакомпании "Народный экспресс" (НЭ) - завершил деловую часть финансового собрания акционеров и менеджеров в третьем квартале 2006 г.
Компания НЭ была создана в апреле 2004 г., а в июле обратилась в Комиссию по гражданской авиации за разрешением создать новую авиалинию на восточном побережье Соединенных Штатов, обеспечивающую сервис с низким уровнем затрат.
В обращении к Комиссии в обосновании общественной необходимости учреждения компании и смысла ее работы для пассажиров отмечались следующие основные черты ее будущей деятельности:
обеспечение широкого выбора вариантов рейсов с высокой частотой обслуживания;
поддержка низкого уровня затрат на основе эффективного использования всех активов компании;
снижение цен на услуги на базе роста производительности;
концентрация на нескольких рынках восточного побережья США, отличающихся высоким уровнем спроса на авиаперевозки для получения преимуществ от гибкой ценовой политики;
концентрация операций в густонаселенном районе Нью-Йорка - Нью-Арка - с обслуживанием в неперегруженном, но легкодоступном международном аэропорту Нью-Арка.
Комиссия по гражданской авиации была удовлетворена этими положениями концепции и через три месяца подтвердила целесообразность создания компании.24 октября 2004 г. НЭ получила разрешение на обслуживание авиапассажиров между районом Нью-Йорка - Нью-Джерси и двадцатью семью важнейшими городами на восточном побережье США.
Управляющие новой компании работали день и ночь в течение шести месяцев для осуществления своих планов и идей. Они добывали деньги, снимали терминалы, покупали самолеты, нанимали, тренировали персонал, определяли рейсы и расписания и готовили инструкции, соответствующие стандартам Комиссии. Сертификат действующей компании был выдан НЭ 24 апреля 2005 г.
Деятельность компании началась 30 апреля 2005 г. при наличии трех самолетов, летающих между Нью-арком и городами Буффало, Нью-Йорк, Колумбус, Огайо и Норфолк (Вирджиния). К 2006 г. в авиакомпании работали примерно 1200 служащих, компания владела 17 самолетами и перевозила примерно 2 миллиона пассажиров между 13 городами. Благодаря эффективному управлению НЭ росла быстрее, чем любая другая авиакомпания, и стала лидером в бизнесе. К июню 2006 г., когда другие авиалинии, вследствие усиления конкуренции, терпели убытки, НЭ начала приносить прибыль.
Весной 2006 г. в НЭ решили преобразовать инфраструктуру, нанять дополнительно 200 служащих, модифицировать и применить более совершенную систему управления и телекоммуникации, для внедрения которой на начальном этапе не было времени. К осени 2006 г. ожидалось прибытие еще трех самолетов и еще три города были включены в расписание полетов НЭ.
Дональд Барр был президентом Техасских Международных Авиалиний перед тем, как основал вместе с группой своих коллег НЭ. Этот бизнес был для Барра своего рода "хобби", его любовь к самолетам началась еще в детстве, он начал летать, обучаясь в колледже, где, будучи президентом Стэнфордского летного клуба, обучался летному делу бесплатно. После получения степени магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса в 1989 г., он работал в национальной авиационной комиссии (НАК), специализируясь в инвестициях на развитии системы гражданской авиации, тем самым сочетая свой интерес к авиации с финансовой специализацией. В 1995 г. он был избран президентом НАК. Работая в НАК, Барр начал операции с капиталами, приведшие к организации нескольких компаний.
Через 18 месяцев он решил, что хочет заняться практическим авиабизнесом. Он покинул Уолл-стрит и начал работу в авиакомпании "Техасские Международные Авиалинии" (ТМА) в качестве директора и председателя исполнительного комитета компании. В июне 1997 г. он стал исполнительным вице-президентом, а в 2000 г. - исполнял обязанности главного управляющего. Между 1997 и 2001 гг. ТМА перешла от положения, близкого к банкротству, к прибыльному бизнесу. Барр, по общему мнению, должен был управлять всей компанией. В июне 2003 г. он стал президентом ТМА, а через шесть месяцев - подал в отставку.
В поисках новых возможностей он рассмотрел и создание новой авиакомпании. Через день после его отставки из ТМА ее вице-президент по планированию и маркетингу Джеральд Гитнер и ее главный исполнительный секретарь Мэйроуз Досей подали в отставку для того, чтобы присоединиться к новой авиакомпании НЭ.
К осени 2004 г. пятнадцать из высших управляющих ТМА и несколько наиболее опытных руководителей высшего ранга из этой компании образовали инициативную группу НЭ и начали свою деятельность. Некоторые переходили на новую работу, даже не интересуясь, где компания будет базироваться, сможет ли она покупать самолеты, или какой работой лично они будут заниматься. Несмотря на персональный и финансовый риски, возможность создать авиакомпанию во главе с человеком, которого они любили и уважали, была слишком привлекательной для них. Это было своего рода приключение, шанс. Барр в свои 39 лет был самым старшим в этой группе. Даже если бы затем НЭ провалилась, они полагали, что смогут собраться вновь и начать все снова.
Хэп Паретги - бывший юрисконсульт ТМА и ответственный за связь с правительством, ставший пятым в руководстве НЭ, вспоминал: "Мы не говорили о моей работе или какая зарплата у меня будет. Более важно было то, что мы были друзьями, начали бизнес новой авиакомпании, а Барр - был человеком, которые нам нравился, и мы были готовы руководствоваться его интересами".
Боб Макадуу, управляющий финансами НЭ, был в ТМА ответственным за качество операций. Для него, например, переход в НЭ был легким решением, несмотря на хорошие возможности в ТМА, так как в НЭ, на его взгляд, можно было создать гораздо более эффективно действующую систему.
Хорн Дьюбоуз, бывшая управляющей кадровой службой в ТМА, спустя год после начала работы в НЭ говорила: "Когда Барр позвонил мне для того, чтобы предложить работу в НЭ, он сказал, что мы будем работать, используя все свои возможности, как специалисты в различных областях. Мне нужно было изучить производственный процесс в авиакомпании, работу с акциями на рынке - я ранее не знала, что такое работа с акциями, никогда этим не занималась. Как я могла иметь такой опыт в 28 лет?" Она решила перейти в НЭ, даже несмотря на то, что ее муж отказался переехать с ней в Нью-Йорк.
Для финансирования своей затеи Барр вложил 355 000 долларов, Гитнер - 175 000 и другие управляющие - от 20 000 до 50 000 долларов каждый. Барр получил также страховку на свой проект в размере 200 000 долларов от FNCB - финансовой корпорации. Далее, инвестиционная компания "Хэмберт Квист" согласилась помочь увеличить стартовый капитал. На Вильяма Хэмберта произвели впечатление обоснование, сделанное Барром, и группа его соратников. Хэмберт согласился с предложением Барра сделать НЭ акционерной компанией (прочие авиакомпании не делали этого до тех пор, пока не умножали начальный капитал).
Как только Комиссия по гражданской авиации в октябре 2004 г. утвердила авиакомпанию НЭ, все восемь членов руководства компании начали разработку направлений общей программы и доведения информации о себе до потенциальных вкладчиков по всей стране. Им удалось продать акций примерно на 24 млн. долларов - 3 миллиона акций по цене 8,50 долларов за акцию.
Официальный план, представленный в Комиссию по гражданской авиации, предусматривал увеличение начального капитала до 4-5 млн. долларов, покупку или аренду от одного до 3-х самолетов и наем двухсот человек в течение первого года. Согласно Хэпу Паретти: "Мы думали, что начнем с аренды трех маленьких ДС-9, и будем их использовать несколько лет до тех пор, пока не получим достаточно средств для покупки собственного самолета". Согласно Барру, однако, этот план отражал очень осторожный подход Гитнера, не предполагавшего, что инвесторы будут столь щедрыми с самого начала деятельности компании. Даже после получения дополнительных по сравнению с первоначальными планами денег Гитнер считал, что им нужно купить максимум 11 самолетов, но идеи Барра были гораздо более глобальными. С самого начала он хотел начать деятельность с большего числа самолетов, быстро обеспечить новой компании место на рынке и компенсацию управленческих расходов.
Им удалось выгодно купить у "Люфтганзы" семнадцать Боингов-737, полностью переоборудованных и перекрашенных в соответствии с требованиями НЭ.
Для Барра очень важной была убежденность, что люди в основном хороши и достойны доверия, что их надо только организовать и нужным образом обучить, и они будут творческими и продуктивными работниками: "Я полагаю, что важнейшей моей заботой при образовании новой компании было обеспечить людям возможность работать вместе. Это было одной из причин, почему компания НЭ именно так называлась. Компания основана на доверии к людям и соответствии интересам людей, и это движущая сила для нашего дела. В большинстве других организаций считают, что люди плохи и их работу надо контролировать. В НЭ людям доверяют до тех пор, пока они не покажут, что они определенно доверия недостойны".
С этих позиций НЭ была для Барра и его соратников шансом продемонстрировать лучший метод управления, который может быть использован в любом виде бизнеса.
Барр решительно опроверг предположение о том, что он слишком мягок и оптимистичен: "Я не душка и не доброхот, я не рассматриваю себя в качестве социального исследователя, священника или благотворителя. Я себя чувствую жестким бизнесменом, цель которого - обеспечить людей товарами и услугами и получить при этом прибыль для себя". Барр также хотел, чтобы "НЭ послужила образцом для других организаций и показала им, как надо делать бизнес, поскольку эффективный бизнес - не только работа, но и образ жизни".
До начала операций Барр и его соратники провели много времени, обсуждая идеи о "правильном" способе организации работы компании. Они даже воспользовались услугами консультантов для того, чтобы обеспечить свою более эффективную совместную работу как группы управленцев и определили принципы деятельности НЭ. Через некоторое время эти принципы были сформулированы в виде шести пунктов, на которых основывалась последующая деятельность всех служб НЭ, начиная с декабря 2005 г.:
1) работа, обеспечивающая рост объема услуг;
2) наилучшая система воздушных перевозок;
3) наилучшее качество управления;
4) ролевая модель для других авиакомпаний и бизнеса;
5) простота;
6) максимизация прибыли.
Концепция деятельности компании была конкретизирована в трех стратегических направлениях: маркетинг, управление затратами и управление кадрами.
Согласно управленческим консультантам НЭ, базовой теорией для ее деятельности было следование практической целесообразности - управляющие отслеживали производство, определяли, каких ключевых людей можно поставить для выполнения определенных действий, и обеспечивали наиболее естественный процесс их перемещения. К 2006 г. совокупность этих стратегических направлений образовала концепцию компании.
Основой первоначальной маркетинговой стратегии НЭ была позиция, что авиаперевозки - продукт, у которого в настоящее время для потребителей нет определенной товарной марки. В НЭ разработали версию этого продукта как необходимое, наиболее быстрое, осмысленное путешествие. Билет НЭ обеспечивал пассажира местом на безопасном самолете на период полета между двумя аэропортами. Маркетинговая стратегия при этом заключалась в том, чтобы обеспечить пассажироместо при очень низкой цене на билеты и большом числе рейсов на наиболее напряженных и плохо обслуживаемых маршрутах. Отсюда вытекала и тактика:
