Курсовая работа: Эволюция управленческой мысли
Субъект управления персоналом — руководители различных уровней, выполняющие функции по управления персоналом, а также специалисты кадровой службы.
Соответственно Квалификационному справочнику РФ, выделяют следующие наименования должностей работников, выполняющих функции по управлению персоналом:
- менеджер [по персоналу];
- инспектор по кадрам;
- начальник отдела кадров;
- педагог-психолог;
- специалист по кадрам;
- экономист по труду.
Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) отдает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме менеджмента находится в организации функция по управлению персоналом.
Рассмотрим несколько проработанных в научной литературе классификаций стилей руководства (лидерства):
1) Классическое деление стилей руководства на директивный (авторитарный), демократический и либеральный.
Директивный (автократический, авторитарный) стиль отличается чрезмерной централизацией управления; единоличным решением не только крупных, но и мелких вопросов; сознательным ограничением контактов с подчиненными; стремлением руководителя к единовластию, к повелеванию людьми; достижением результатов хозяйственной деятельности, не считаясь со средствами.
Данный стиль оправдан в системе управления персоналом лишь в ситуации мощного кризиса, когда необходимы четкие директивы со стороны единого центра управления.
Демократический (коллегиальный) стиль характеризуют следующие черты: предоставление подчиненным самостоятельности действий, соизмеримой с их возможностями, квалификацией и выполняемыми функциям; высокий уровень самоуправления в трудовых коллективах; решение руководителем только наиболее сложных и важных вопросов, главным образом, вопросов координации и контроля; постоянная информированность подчиненных о положении дел; реализация полномочий руководителя, как правило, посредством убеждения и внушения, а не административными методами;
Демократический стиль управления Российская Ассоциация Специалистов по Персоналу (РАСП) считает наиболее удачным для менеджера по управлению персоналом.
При либеральном (пассивном) стиле руководства исполнителям предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, его безынициативностью, ожиданием указаний сверху, неуверенностью в себе, нежеланием принимать ответственность за решения, легкостью восприятия других мнений. Этот стиль также можно применять в системе управления персоналом, особенно в сфере неформальных взаимоотношений внутрикорпоративной культуры.
2)Классификация в рамках ситуационной модели лидерства «Путь-Цель» Роберта Хауса и Теренса Митчелла: стиль поддержки, инструментальный, партисипативный (поощряющий участие), ориентированный на достижение.
Стиль поддержки (поддерживающее лидерство) основан на дружелюбном, простом и равном обращении руководителя с подчиненными.
Инструментальный стиль руководства (директивное лидерство) заключается в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, что и как нужно делать, соблюдая установленные стандарты, правила и процедуры.
Стиль, поощряющий участие (партисипативный, или участвующее лидерство), характеризуется, в первую очередь, групповым принятием решения и постоянными консультациями.
Стиль, ориентированный на достижение (лидерство, ориентированное на достижение), характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и надеждой, что они будут и способны эффективно работать для достижения поставленной цели.
3)Классификация лидерских стилей Поля Херси и Кена Бланшарда: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.
Указывающий стиль считается лучшим при низкой зрелости исполнителей, когда лидер вынужден проявлять высокую директивность и контроль за работниками, помогая им таким образом устранить неуверенность в том, что работа будет выполнена.
Убеждающий стиль используется при умеренно низкой зрелости исполнителей, применяя в равной мере директивность и поддержку самостоятельности и инициативы к тем, кто не желает работать.
Участвующий стиль предпочтителен при умеренно высокой зрелости исполнителей, когда они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть мотивированными на выполнение работы.
Делегирующий стиль хорош для руководства высокозрелыми исполнителями и характеризуется незначительной директивностью и поддержкой, что позволяет исполнителям брать на себя максимум ответственности за выполнение задания и способствует развитию творческого подхода к работе.
Предмет управления персоналом — это сферы пересечения взаимоотношений объекта и субъекта управления персоналом по определенным критериям. Критериями могут являться: кадровый, нормативно-методический, организационный, информационный, материально-технический.
Кадровый критерий включает в себя следующие сферы пересечения: кадровое планирование, маркетинг персонала, найм, обучение, адаптация, служебно-профессиональное продвижение, стимулирование, мотивация, конфликтные отношения, внутрикорпоративная культура, и др.
Нормативно-методический критерий объясняется тем, что деятельность специалиста по управлению персоналом в организации основывается на определенной совокупности документов организационного, технического, экономического характера, а также нормативно-справочных материалах, которые используются при решении задач организации и управления труда.
Организационный критерий представляет одну большую сферу пересечения — организационное строительство в сфере управления персоналом, а именно определение нужного числа HR-специалистов, анализ необходимости содержания собственного отдела или службы по управлению персоналом.
Информационный критерий — малоизучен в современной литературе по управлению персоналом; связан с обеспечением информационных процессов в системе управления персоналом, защитой информации, коммуникационными процессами внутри организации, информационным сопровождением принятия решений, имиджевой политикой компании.
Материально-технический критерий жизненно необходим для полноценной работы всей системы управления персоналом. К данному критерию относится такая сфера пересечения: материально-техническое обеспечение мероприятий по управлению персоналом (выплата заработной платы штатным и привлеченным специалистам, наличие специальных технических средств, финансовое обеспечение HR-проектов, средства на премирование и поощрение работников организации).
2.2 Цели, функции и методы управления персоналом
Прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект управления всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели.
К основным целям управления персоналом относятся:
способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала;
формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю; разрешение конфликтных ситуаций.
Первая цель носит организационно-управленческий характер, вторая — информационно-коммуникативный.
Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много, но основными среди них являются следующие:
Сферы управления персоналом: кадровое планирование, обучение персонала, оценка персонала, нормирование труда и т.д.
Масштаб действия: глобальные (на межорганизационном уровне), узкоспециальные (в отношении отдельных специалистов), общие (на уровне рассматриваемой организации).
3. Срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые).
4. Видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные).
5. Эффект от достижения: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные).
6. Инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные.
7. Направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.
Для того чтобы достичь основных целей управления персоналом, необходимо реализовать следующие задачи:
организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой политики;
рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с ним;
создать систему адаптации персонала;
обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации, стимулирования и карьерного роста;
проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников;
разрешать конфликты.
Функции управления персоналом — это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обеспечения кадровой политики.
Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход.
В рамках данного подхода управление персоналом как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.
Функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом представлены в приложении 3.
Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.
Обобщив вышесказанное, можно выделить конкретные функции управления персоналом:
социальная;
нормативно-регулятивная;
функция контроля и мониторинга;
информационно-аналитическая;
мотивационная;
дидактическая;
коммуникативная;
аксиологическая.
Методы управления персоналом представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления персоналом. Поэтому непосредственно зависят от характера функций управления персоналом. Данный признак (критерий) лег в основу самой распространенной классификации методов управления персонала. По этой классификации выделяют следующие методы управления персоналом:
экономические;
организационно-распорядительные;
социально-психологические;
социологические;
программно-целевые;
проблемно-ориентированные;
коммуникативные;
имиджевые.
Экономические методы — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления, поощрения и др.
Организационно-распорядительные методы — методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структурных подразделений, должностей, функций; обеспечивают организацию нормативами; поддерживают дисциплину.
Социально-психологические методы — методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления персоналом очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.
Социологические методы — методы социологического исследования, в том числе и социометрические.
Программно-целевые методы — методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.
Проблемно-ориентированные методы — методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации, конфликты). В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.
Коммуникативные методы — методы симметричной и асимметричной коммуникации, целью которых является создание благоприятной коммуникативной обстановки в организации и сферах ее взаимодействия с компонентами внешней среды по вопросам управления персоналом.
Имиджевые методы — методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-мейл, спонсоринг, мифодизайн и др.
Следует заключить, что методы управления персоналом разнообразны по своей природе, но, несмотря на это должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий на каждом этапе развития социально-экономической системы.
Глава 3. Тенденции развития управления персоналом на современном этапе
3.1 Кадровый менеджмент: современное состояние
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.
В XXI в. приоритет работы с человеком, кадровой работы, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях.
Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.
Наметившиеся изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.
1) В бизнесе это следующие изменения:
- от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;
- от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;
- от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;
- от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
- от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;
- от закрытой организационной системы — к открытой системе.
2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:
- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
- от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
- от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
