Курсовая работа: Банкротство предприятия
Адаптационный тип стратегического менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип менеджмента используют в основном руководителя предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может затруднять получения согласия на чётко выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции. При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу.
Формирование планирующего типа стратегического антикризисного управления предусматривает систематический сравнительный анализ, разработку решений и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента планируемого типа является объективная оценка внешней ситуации, чтобы иметь возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен большим предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы совершать детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность – формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.
Тип стратегического менеджмента влияет на уровень нововведений в деятельности предприятий. В контексте стратегического управления нововведения важны потому, что предприятие, которое длительное время не использует новых идей, отстаёт от конкурентов, особенно при нынешних условиях, которые быстро изменяются.
Стратегия антикризисного управления будет эффективной, если его тип соответствует конкретной ситуации и наявности других условий.
Первая из них умение смоделировать ситуацию. Речь идёт об умении понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качеством их продукции и потребностями своей собственной компании и её способностью удовлетворять потребности клиентов. То есть частью стратегического мышления является анализ. Способность двигаться от конкурентного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетенции и в вопросе стратегического менеджмента.
Второе условие – способность определить необходимость изменений. Тут необходимы способности:
· готовность реагировать на тенденции, которые возникают в результате действия известных факторов в данной отрасли;
· интеллект и творческая жилка, которые дают возможность на основе учёта комбинаций известных и неизвестных величин приводить предприятие в готовность к действиях в непредсказуемых ситуациях, находить возможности для повышения его конкурентоспособности.
Третье условие – умение разрабатывать стратегию изменений. Определение и формирование стратегии является интеллектуальным процессом, процессом поиска принятого варианта и творческим процессом.
Четвёртое условие – умение стратегического управления является способность использовать в процессе изменений надёжные методы. Много стратегических моделей базируются на методе исследования операций и других экономико-математических методов.
Пятое условие это способность воплощать стратегию в жизнь, иначе умственные и творческие усилия могут быть лишними. Правильна структура и динамизм – две дополняющие одна другую условия, которые обеспечивают спех.
Для реализации стратегий зависимо от конкретных условий используются такие модели: внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; управление в условиях динамического рынка, превращение научно-технического прогресса на постоянный действующий фактор развития; модель, которая приспособлена к спонтанным угрозам и возможностям во внешнем окружении.
Сегодня вс большего значения имеет выбор модели стратегии предприятия в условиях растущей конкуренции. Разработке эффективной стратегии преимуществ на рынке должны передумать тщательный анализ конкурентоспособности предприятия, оценивания внешних и внутренних факторов. Такая оценка может быть совершенна с помощью анализа сильных и слабых сторон, а также с помощью определения рыночных возможностей и угроз. При этом возможность рассматривается как внешнее условие. Которое представляет из себя значительную перспективу к улучшению позиции предприятия относительно конкурентов.
Маркетинговая стратегия предприятия в период совершения процедуры финансового оздоровления направлена на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка.
Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в продвижении наиболее важных целей в отрасли производственной, ценовой политики и определение генеральных направлений деловой активности предприятия.
Стратегическое планирование – наиболее важная составляющая процесса управления предпринимательской деятельностью предприятия, которое находится в кризисном состоянии. Результатом планирование является определение долгосрочных целей и мер для их реализации. Прерогатива в стратегическом маркетинговом планирование принадлежит высшему органу управления хозяйствующего субъекта.
В основе маркетинговой стратегии лежат такие важные концепции:
· выделение конкретных целевых рынков (сегментация рынка);
· выбор целевых рынков;
· выбор методов выхода на рынок;
· выбор средств маркетинга;
· выбор времени выхода на рынок.
Маркетинговый план представляет собой программу действий и содержит конкретные задания, которые необходимо выполнять в соответствующие периоды не только в целом по предприятию, но и с отдельными подразделениями и терминами в середине планового периода.
Неотделимым условием реализации маркетинговой стратегии и тактики является становление систематического контроля, который заключается в определение того, насколько близко ориентированны продукция, ресурсы и цель предприятия на те рынки, которые представляют для неё лучшие возможности.
Приоритеты маркетинговой стратегии и тактики предприятия в период совершения процедуры финансового оздоровления обуславливаются очень многими факторами, в том числе и особенностями конъюнктуры рынка. Так, в период снижения роста рынка, когда особенностями его конъюнктуры является снижение покупательского спроса и его растущая эластичность от цены и уровня сервиса, снижение рентабельности, заострение конкуренции, приоритетными заданиями маркетинга могут быть:
· экономия затрат на маркетинг с целью предотвращения убыточных проектов. При этом для фирм длительным производственным циклом, который специализируется на заказах потребителей, наибольший эффект от снижения затрат может быть получен на малообъемных сегментах рынка, для больших – при обслуживание массового покупателя, разработка стратегий изменения цен относительно к ценовой политике конкурентов;
· сдвиг акцентов в инновациях на ресурсосбережение, потому что снижение темпов роста рынка заставляет уделять больше внимания снижению затрат, что повышает важность инноваций, уменьшение цены на продукцию (за счёт снижения затрат);
· увеличение объёмов продаж «завоёванным» покупателям за счёт повышения качества продукции и услуг, выпуска модификации, которые удовлетворяют конкретные запросы клиентов;
· ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что должно разрешить увеличить прибыль;
· выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объёмы продаж за счёт дешевой рабочей силы и сырья более современной технологии и других факторов преимуществ страны размещения бизнеса.
Одним из условий финансового оздоровления предприятия является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, что разрешает получать необходимую норму прибыли.
На этапе финансового оздоровления предприятия рядом с поиском новых видов продукции может быть поиск путей удешевления изделий, которые уже выпускаются, расширение и увеличение прибыльности производства продукции. В этом плане большое значение имеет планирование товарооборота и сбыта продукции.
Для предприятий, которые находятся в сложном финансовом положении, одним из важных условий выбора каналов товарооборота и сбыта продукции будет порядок оплаты.
При планировании процесса товарооборота значительное влияние на увеличение объема сбыта продукции могут применять материальное стимулирование работников сбытовых подразделений фирмы. Среди антикризисных мероприятий особенное значение имеет наявность систематической информации о состоянии конечной реализации продукции через розничную торговую сеть. Разработка цен и ценовой политики совершается на основе маркетинговых целей предприятия с учётом многих факторов, которые влияют на состояние рынка.
Самым важным требованием при разработке маркетинговой части бизнес-плана финансового оздоровления предприятия является убедительность обоснования экономического эффекта.
Главным заданием разработки маркетинговой стратегии бизнес-плана является необходимость ещё на стадии планирования предвидеть меры для предотвращения кризисных ситуаций в деятельности предприятий, а в случаях появления кризисных ситуаций - предотвращения риска банкротства. Среди этих мер необходимо выделить:
· разработка разнообразных планов действий с учётом нестандартных ситуаций на рынке;
· систематическое проведение мониторинга и использование его результатов в выборе конкурентной позиции на рынке;
· наявность заключённых контрактов на поставку комплектующих изделий и реализацию готовой продукции;
· продажа незавершённого строительства, лишнего оборудования и материалов;
· сокращение дебиторской задолженности;
· оценка рисков на стадии реализации проекта и разработка мер их предупреждения и страхования.
6. Диагностика финансового состояния предприятия6.1 Краткая характеристика предприятия
Был разработан проект создания комбината «Кондитер» по производству кондитерских изделий.
«Кондитер» выпускает разнообразные кондитерские изделия: печенье, вафельные рулеты, зефиры, восточные сладости, конфеты, пряники, драже.
При производстве продукции основная ставка делалась на печенье, но оно особым спросом не пользуется, а повышенный интерес проявляется к вафельным рулетам. В настоящее время на вафельные рулеты спрос превышает предложение.
Численность работающих составляла 65 человек, затем эта цифра увеличилась до 188 человек. В настоящее время на комбинате работает 240 человек.
Потребителями продукции комбината являются оптовые базы, торговые предприятия и сеть частных предпринимателей.
В настоящее время специалисты ООО «Кондитер» ведут большую работу по разработке новых видов изделий. Вся продукция ООО «Кондитер» производится только из отечественного, экологически чистого сырья без импортных добавок.
В ближайшее время предприятие планирует улучшить качество выпускаемой продукции, разработать новые виды изделий. Комбинат стремиться максимально удовлетворить спрос на существующих рынках, а также активно осваивает рынки сбыта продукции в других регионах.
6.2 Расчет финансовых коэффициентов
Проведем анализ финансового состояния ООО «Кондитер» с целью оценки удовлетворительности структуры баланса, возможности отнесения предприятия к категории банкротов, а также возможности восстановления платежеспособности за определенный период.
Анализ структуры активов проведем на основе данных табл.1. В таблице представлены абсолютные величины по видам активов, их удельные веса в общей величине активов, изменения абсолютных величин и удельных весов, значения и изменения коэффициента соотношения оборотных и необоротных активов за отчетный период. В графе 8 таблицы отражены доли изменений по каждому виду активов (необоротные, оборотные) в изменении общей величины активов предприятия. В ходе анализа информации поданной графе выясняется вид имущества, на увеличение которого в наибольшей мере был направлен прирост источников средств организации.
Таблица 1
Анализ структуры активов
(в грн.)
Структуру пассивов характеризуют коэффициент автономии и коэффициент соотношения заемных и собственных средств, для расчета которых необходимо брать реальный собственный капитал и скорректированные заемные средства.
Расчет реального собственного капитала и скорректированных заемных средств представлен в табл. 2 и 3.
Предварительный анализ структуры пассивов проводится на основе данных табл. 4, аналогичной табл. 2 для анализа структуры активов. В графе 8 таблицы отражены доли изменений по каждому виду источников средств (собственные, заемные) в изменении общей величины источников средств организации. В результате анализа информации по данной графе определяется, прирост какого вида источников средств, собственных или заемных, оказал наибольшее влияние на увеличение имущества предприятия за отчетный период.
Таблица 2
Реальный собственный капитал
(в грн.)
| Показатели | на начало года | на конец года | Изменения |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Капитал и резервы | 1 500 000 | 1 500 000 | 0 |
| 2. Доходы будущих периодов | 0 | 0 | 0 |
| 3. Фонды потребления | 9 552 | 294 | -9 258 |
| 4. Убытки | 0 | 36 324 852 | 36 324 852 |
| 5. Балансовая стоимость собственных акций, выкупленных у акционеров | 0 | 0 | 0 |
| 6. Задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал | 119 337 | 0 | -119 337 |
| 7. Целевые финансирование и поступления | 0 | 0 | 0 |
| 8. Реальный собственный капитал | 1 390 215 | -34 824 558 | -36 214 773 |
Таблица 3
