Контрольная работа: Управление персоналом

Следует помнить, что задатки не заключают в себе спо­собностей и не гарантируют их развития. Задатки — это толь­ко одно из условий формирования способностей. Ни один че­ловек, какими бы благоприятными задатками он ни обладал, не может стать выдающимся музыкантом, художником, ма­тематиком, поэтом, не занимаясь много и настойчиво соот­ветствующей деятельностью. Способности связаны со склон­ностями, под которыми следует понимать потребность в оп­ределенной деятельности, увлеченность ею.

От способностей человека зависит быстрота и легкость приобретения навыков, знаний и умений. С другой стороны, приобретение навыков, умений, в свою очередь, содейству­ет дальнейшему развитию способностей. Но отождествление способностей и знаний, умений, навыков было бы грубой ошибкой. Недостаточное знание или неумение нельзя при­нимать за отсутствие способностей.

Именно не учитывая указанное различие, серьезную ошибку совершили преподаватели Академии художеств, оце­нив работы юного В. И. Сурикова, будущего великого русского художника, пытавшегося поступить в академию, та­ким образом: "За такие рисунки вам даже мимо академии надо запретить ходить!" А ведь Суриков и в то время имел выдающиеся способности, хотя умения и навыки в области рисования у него еще не вполне сложились. Суриков в тече­ние трех месяцев овладел техникой рисования и все-таки поступил в академию. И это не единичный случай в истории науки и искусства. Н. В. Гоголя преподаватели начальной шко­лы считали неспособным к изучению русского языка. Неспо­собным считался в школе великий ученый-физик И. Ньютон, причем как раз к физике и математике.

Любая деятельность требует от человека не одной спо­собности, а ряда взаимосвязанных способностей. Недостаток, слабое развитие какой-либо одной частной способности мо­гут быть компенсированы (возмещены) за счет усиленного развития других. Это свойство компенсации способностей дает довольно широкие возможности для овладения различными видами деятельности, выбора профессии. Отсутствие отдель­ной частной способности можно компенсировать также упор­ным трудом, настойчивостью, напряжением сил.

Для успеха в деятельности, кроме наличия способнос­тей, интересов и склонностей, необходим ряд черт характе­ра, прежде всего трудолюбие, организованность, сосредо­точенность, целеустремленность, настойчивость. Без нали­чия этих качеств даже выдающиеся способности не приве­дут к надежным, значительным достижениям. Как правило, способности всегда сочетаются с исключительной трудоспо­собностью и трудолюбием. Недаром все талантливые люди подчеркивают, что талант — это труд, умноженный на тер­пение, это склонность к бесконечному труду.

И. Репин говорил, что высокий уровень достижения — это награда за каторжный труд. А один из величайших уче­ных в истории человечества А. Эйнштейн однажды заявил в шутливой форме, что он добился успехов только потому, что его отличало "упрямство мула и страшное любопыт­ство".

Очень важны такие качества личности, как самокритич­ность, требовательность к себе. Эти качества рождают не­удовлетворенность первыми результатами труда и желание сделать еще лучше, совершеннее. Именно это заставляло великого изобретателя Т. Эдиссона проделывать тысячи опы­тов, чтобы найти, например, наиболее удачную конструк­цию аккумулятора.

Очень важна и такая черта характера, как скромность. Уве­ренность в своей исключительности, питаемая неумеренными похвалами и восторгами, часто губительна для способностей, так как в этом случае формируются зазнайство, самовосхищение и самолюбование, пренебрежение к окружающим. Человек перестает работать над совершенствованием продукта своего труда, препятствия вызывают у него раздражение и разочаро­вание, а все это тормозит развитие способностей.

Изучение способностей людей в трудовом коллективе составляет одну из важнейших задач менеджера, руководи­теля. Каждый нормальный и здоровый в психическом отно­шении работник имеет общие способности, а также обладает возможностью развития и специальных способностей. Надо только помочь человеку найти себя, показать ему его воз­можности. Здесь велика роль менеджера, наставника.

Подобрать человеку работу по способностям — значит не только обеспечить высокую производительность труда и удовлетворенность им личности, но и дальнейшее развитие самой способности, что открывает возможности для служеб­ного успеха. И наоборот, выполнение работы ниже имею­щихся способностей, а тем более не по способностям вызы­вает у работающего чувство неудовлетворенности, что иногда ведет к невольной недобросовестности в выполнении трудо­вых заданий. О способностях работника можно судить по от­носительной скорости и легкости, с какой он овладевает зна­ниями, у него образуются умения и навыки.

Для того чтобы деятельность положительно влияла на развитие способностей, она должна удовлетворять некото­рым условиям:

1. Деятельность должна вызывать у работника положи­тельные эмоции, удовольствие.

2. Деятельность должна быть по возможности творчес­кой или самостоятельной.

3. Важно организовать деятельность работника так, что­бы он преследовал цели, всегда немного превосходящие его наличные возможности, уже достигнутый им уровень вы­полнения задания.

Высокий уровень развития способностей называют та­лантом.

Вопрос № 32. Понятие социально – психологического климата. Климат и сотрудничество в группе. Признаки благоприятного социально – психологического климата

Социально-психологический климат (СПК) представляет собой специфическое явление, которое слагается из особен­ностей восприятия человека человеком, взаимно испытывае­мых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

Таким образом, социально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляю­щийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивиду­альных, личностных ценностей и ориентации.

На формирование определенного СПК оказывает влия­ние целый ряд факторов:

1. Реальная трудовая ситуация: успешный или неуспеш­ный ход производственного процесса, содержание, органи­зация и условия труда, система материального и морального стимулирования, характер межличностных отношений в кол­лективе и т. д. Если деятельность фирмы приносит прибыль, работники видят перспективы развития предприятия, удов­летворены системой стимулирования, они работают более производительно.

2. Групповые нормы поведения, которые конкретизиру­ют социальные нормы (проявление отношений сотрудниче­ства и взаимопомощи в работе в условиях, когда действия одного работника обусловливают определенные действия других людей; соблюдение традиций, ритуалов, принятых в трудовом коллективе, и др.). К традициям, улучшающим кли­мат в коллективе, принятым в российских предприятиях, можно отнести введение вновь принятого сотрудника в кол­лектив, организацию совместных праздников для персонала и членов их семей.

3. Стиль и методы руководства коллективом. В их основе, как известно, лежат два критерия: характер централизации власти и способ воздействия на подчиненных. Так, авторитар­ный руководитель нередко искусственно создает конфликт­ные ситуации, выживая неугодных работников. У либераль­ного руководителя работа практически пущена на самотек.

4. Индивидуально-психологические особенности работни­ков (пол, возраст, семейное положение, потребности и инте­ресы, ценностные ориентации). Учет личностных особеннос­тей работников для благоприятного СПК весьма важен.

Так, более устойчивый климат складывается в коллек­тиве, в котором представлены и женщины, и мужчины. Для уравновешивания эмоциональности женщин необходимо на­личие мужчин в женском коллективе. Мужчины, как прави­ло, более рациональны, в то же время, они склонны прини­мать более рискованные решения; женщины в таком случае необходимы для принятия взвешенных решений, так как женский мозг устроен таким образом, что он в восемь раз быстрее считывает тревожную информацию. Кроме того, наличие в коллективе представителей разных полов застав­ляет и тех и других держать себя в рамках служебного эти­кета, быть всегда в форме.

Также в коллективе должны быть представлены работ­ники разных возрастов. Люди старшего возраста — для пе­редачи опыта молодым, а молодежь необходима для внесе­ния "свежей крови" в деятельность организации.

5. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечиваю­щее эффективность совместной деятельности и личную удов­летворенность каждого.

Совместимость членов коллектива проявляется во взаи­мопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопережи­вании друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологичес­кая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью инди­видуальной психической деятельности работников (различ­ная выносливость членов группы, скорость мышления, осо­бенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ. Так, например, не может быть одинаковой ско­рости работы у быстрого холерика и медлительного флегма­тика. Скрупулезно выполняющий порученное дело меланхо­лик будет раздражать своей медлительность холерика. Их не рекомендуется ставить в пару Для выполнения работы.

Психологическая совместимость предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию. Хорошее знание и понимание руководителем этих моментов способствует успешному управлению подчиненными, предска­занию их поведения и целенаправленному воздействию на него. Если мы наберем в коллектив одних только сангвиников, кото­рые предпочитают выполнять активную, постоянно меняющу­юся работу, бросающих выполнение работы на полпути, если она перестает их интересовать, то в коллективе не найдется человека, который будет выполнять точную, однообразную, порой монотонную работу (например, ведение документации), без чего не обходится ни одно дело. Кроме того, холерики и сангвиники стремятся к лидерству, поэтому в коллективе, со­стоящем из представителей только этих типов темперамента, вряд ли удастся сформировать благоприятный климат.

Несовместимость проявляется в стремлении членов кол­лектива избегать друг друга, а в случае неизбежности кон­тактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

6. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

7. Условия труда.

8. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологическо­го климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бод­рость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетаю­ще, снижать энергию, приводить к производственным и нрав­ственным потерям.

Кроме того, СПК способен ускорять или замедлять раз­витие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, уме­ние действовать в экстремальных ситуациях, принимать не­стандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, со­четание профессиональной и гуманитарной культуры.

Как известно, СПК может быть благоприятным или не­благоприятным.

Выделим основные признаки благоприятного СПК:

• доверие и высокая требовательность друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении. Стабильно поступающая достоверная информация создает у работника чувство уверенности в себе, в своем положении — даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить. Отсутствие искус­ственных ограничений информации воспринимается челове­ком как доверие и уважение, способствует обретению им душевного комфорта и снижает степень его готовности к ка­ким бы то ни было конфликтам;

свободное выражение собственного мнения при обсуж­дении вопросов, касающихся всего коллектива;

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

удовлетворенность принадлежностью к фирме;

терпимость к чужому мнению;

• высокая степень эмоциональной включенности и взаи­мопомощи;

• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов;

сотрудники чувствуют себя в безопасности: им дают понять, что от них ожидают только самого лучшего, а в случае ошибки дают шанс исправиться;

сотрудники проецируют положительное отношение друг к другу на отношения с клиентами, поставщиками и коллегами.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отноше­ния в коллективе возникнут сами собой, их надо сознатель­но формировать.

Меры формирования благоприятного СПК:

комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Во многих ситуациях группа с представителями одного типа по­ведения окажется мало работоспособной, например если со­берутся только лица, ждущие указаний и не умеющие про­явить инициативу или только любители командовать.

Подбор и расстановка кадров по рабочим местам — одна из основных задач менеджера как руководителя. Уже при возникновении первичного коллектива первостепенное зна­чение имеет не только структура рабочих мест и необходи­мость обеспечить ее кадрами соответствующих профессий и квалификации, но и вопрос о том, насколько могут срабо­таться и эффективно взаимодействовать друг с другом ра­ботники. Размещать работников целесообразно с учетом их персональных особенностей, в том числе симпатий и антипа­тий. Когда на соседних, тем более технологически взаимоза­висимых местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то уже одно это улучшает их настроение, повыша­ется удовлетворенность трудом и результативность работы.

И в конечном счете это будет способствовать сплочению кол­лектива;

необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

постановка ясных и понятных целей деятельности. На­личие общей цели и совместная деятельность для ее дости­жения создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интере­сам, проблемам друг друга;

• четкое определение круга обязанностей, прав и от­ветственности для каждого сотрудника;

отсутствие лишних работников и вакансий. Как недо­статок, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчи­вости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять ва­кантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдель­ных работников при наличии лишних лиц;

• обучение и периодическая аттестация руководящих работников. Повышение квалификации руководителей раз­личных уровней расширяет их кругозор, позволяет по-ново­му взглянуть на проблемы, на своих подчиненных. Внимание со стороны руководителя, в свою очередь, поднимает уро­вень самооценки подчиненных, уверенность их в себе, осоз­нание значимости их работы для успеха фирмы в целом;

• в своей деятельности по оптимизации СПК руководи­телю следует опираться на наиболее активных, сознатель­ных, авторитетных членов коллектива;

формирование общих норм поведения, "цементирую­щих" коллектив. Так, например, если в коллективе не поощ­ряются интриги, конфликты, осуждаются люди, их прово­цирующие, это приводит к отказу от подобного поведения. Здесь также важна роль руководителя, который показывает личный пример этичного поведения;

применение социально-психологических методов, пособствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинги по формированию команды, отработке взаимодействия членов коллектива, де­ловые игры, метод убеждения и т. п.).

Ощутить себя единой командой, делающей одно дело, позволяют и просто регулярные выступления главы компа­нии перед всем коллективом. При этом желательно, чтобы руководитель был харизматической личностью. Руководите­лю следует рассказывать о ближайших планах, о достиже­ниях, о том, чего стратегически компания должна добиться, какие проблемы существуют в компании и как их решать вместе, что значит для компании тот или иной отдел. Это сильно сплачивает коллектив.

Однако слишком хорошие отношения в коллективе — не всегда хорошо. В данном случае имеются свои уязвимые места:

• иногда сотрудники излишне сосредоточены на отно­шениях внутри коллектива и недостаточно — на работе;

• они начинают избегать даже необходимой конфронта­ции, что мешает решать важные вопросы;

• из-за "доброты" люди отказываются решать трудные кадровые вопросы: нелегко уволить "друга" или сделать ему замечание. Но конфликт никуда не исчезает, он просто ухо­дит в "подполье";

• подчас забота о взаимоотношениях внутри коллектива приводит к введению уравнительной системы вознагражде­ния за труд, а это обессиливает наиболее амбициозных и целеустремленных людей;

• когда сотрудники всерьез дружат, это приводит к раз­рушению иерархии. Например, директор по маркетингу при­нимает решение о каком-то курсе, но не может реализо­вать его, потому что кто-то, пользуясь дружбой, обошел его и ослабил степень приверженности президента этому курсу;

• в таких организациях люди иногда избегают ведения четкой статистики своих достижений.

Чтобы компания не потеряла способность заниматься бизнесом и не превратилась в благотворительную организацию, необходимо, заботясь о людях, сохранять привержен­ность конкретным бизнес-достижениям, которые можно объективно измерять.

Таким образом, формирование благоприятного социаль­но-психологического климата длительный, зачастую по­стоянно действующий в трудовом коллективе процесс.

Ситуация № 48.

В секторе 2 проектного учреждения «Гидроприбор» работали в основном инженеры соответствующего профиля. Их было 8 человек. Работали слаженно, успешно, работу свою любили. Ру­ководителем их был О.С. Морозов, кандидат технических наук. Многие решения в этой группе принимались коллективно, и всем это нравилось. Но случилось так, что их руководитель ре­шил в поисках лучшей жизни уйти из учреждения. Сотрудники к этому событию отнеслись по-разному. Вскоре сверху» был на­значен новый руководитель сектора. Человек сравнительно мо­лодой, подающий надежды на хорошее руководство и дальней­ший профессиональный рост. Некоторое время сектор работал по инерции слаженно и дружно. Но наступил отчетный период, и нужно было составлять новые планы по усложненной темати­ке. Как и прежде, сотрудники сектора хотели внести свои пред­ложения для постановки новых задач, однако новый руководи­тель дал понять, что работать они будут только по принятым им самим решениям. Каждому из инженеров он дал конкретные за­дания, которые лишали их инициативы и творчества. Это резко сказалось на отношениях внутри группы. Оцените ситуацию и ответьте, пожалуйста, на вопросы:

а) прав ли новый руководитель по отношению к своим подчиненным?

б) в чем состояла его основная ошибка?

в) как бы поступили Вы в данной ситуации, если бы оказались: руководителем? членом этой группы?

Ответ:

а) Я считаю, что в данной ситуации действия нового руководителя неправомерны по отношению к подчинённым.

б) Ошибка руководителя состояла в том, что он игнорировал предложения своих подчинённых не захотев их выслушать приняв единолично своё решение, тем самым нарушил положительный рабочий настрой внутри группы.

в) На месте руководителя я бы внимательно выслушала каждого сотрудника со своими предложениями и сообща составили новый план работы так, что бы не нарушать прежний ритм работы. На месте члена группы мне ничего не остаётся, как выполнять указания начальника.

Ситуация 55.

Два руководителя разговорились о том, как они дают указания своим подчиненным. Первый сказал: «Главное - что сказано, а не как сказано. У меня нет времени, чтобы подбирать для каж­дого форму выражения». Второй сказал: «Может у тебя народ такой необидчивый, а мне постоянно приходится продумывать, как с кем поговорить».

Кто же из руководителей прав?

Имеет ли значение форма указания для подчиненного?

Ответ: Я считаю, что второй руководитель прав, так как форма указания для подчинённого имеет и немаловажное значение. Что бы подчинённые уважали и ценили своего руководителя то действительно надо к каждому находить свой подход, так как люди по своему характеру неодинаковы. С другой стороны форма указания должна быть ко всем одинакова.

Список используемой литературы

1.         Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М. 2003.

2.         Дресслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 2002.

3.         Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2000.

4.         Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2004.

5.         Управление персоналом. Учебное пособие /Под ред.Б.Ю, Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2003.

6.         Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Уч. пос. – М: ЗАО Бизнес-школа, 2000