Контрольная работа: Стратегическое и оперативное планирование персонала

Стратегия развития организации

Требуемые организационные компетенции (производственное поведение)

Фактические организационные компетенции

Потребности развития персонала (несоответствие фактических компетенции требуемым)

Приоритеты развития персонала (компетенции)

Стратегия управления персоналом организации

План ОТМ по подбору и приему персонала

План ОТМ по развитию персонала

План ОТМ по оценке персонала

План ОТМ по вознаграждению персонала

План ОТМ по коммуникации

Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководи­телей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком тако­го подхода является зависимость суждений руководителей от занимае­мых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний ис­пользуют формальные методы определения приоритетов, которые по­зволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. «Дженерал Электрик» разработала специальный процесс, который позволя­ет определять приоритеты с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; 2) ее влияния на результаты организации; 3) способности орга­низации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (на­правление деятельности). Еще один подход к определению приори­тетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенции, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объе­мов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров та­ких компетенции можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнер­ство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эф­фективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в опре­делении курса действий, времени его реализации, показателей оценки про­гресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направле­ние работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при фор­мулировании стратегии управления персоналом используются два подхо­да: "снизу вверх" и "сверху вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода "снизу вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основ­ные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются времен­ные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлече­нием и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.

Так же, как миссия, организация стратегии управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий. Приве­дем несколько примеров формулировки стратегии управления персона­лом компании Эй-ти-энд-ти:

• предоставить более гибкие пакеты компенсации изменяю­щейся рабочей силе;

• расширить международный опыт руководителей компании; сформировать уважение к иностранным человеческим ре­сурсам компании;

• ускорить процесс развития руководителей, сориентировав его на изменяющиеся условия функционирования компании;

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ).

В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные дей­ствия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составля­ются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эф­фективность процесса разработки планов и успех в их реализации:

• согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;

• учет организационных ресурсов. Принцип "жизни по средствам" полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в со­стоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серь­езный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом;

• непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт сле­дует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.) Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация.

• Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития, компенса­ции, оценки, коммуникации.

2. Аттестация персонала в организации. Методы выполнение оценочных процедур.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эф­фективности выполнения сотрудником своих должностных обязаннос­тей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттеста­ция включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

Определение даты аттестации

Подготовка руководителя

Подготовка сотрудника

Аттестационное собеседование

Заполнение формы

процесс аттестации

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истек­ший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэто­му оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руко­водителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследо­вания, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседо­вания и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тща­тельно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходя­щее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, теле­фонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показы­вает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, зас­тавляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке соб­ственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечиващий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, воп­росов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотруд­ника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно кон­кретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определить конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотрудни­ку возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные мо­менты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную рабо­ту. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план дей­ствий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необ­ходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстри­рует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается. Ключевым фактором успешной аттестации является умение руководителя сохранять контроль за собеседованием в течение всего времени - от его начала до конца.

Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются:

• проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

• осмысление плана развития сотрудника на следующий период;

• продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием ме­тодов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационно­го собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выра­ботка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распростра­ненными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются инди­видуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет со­бой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должно­сти), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей про­фессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. раз­витии его карьеры.

Страницы: 1, 2, 3