Контрольная работа: Сегментирование рынка

Альтернативой ценовой конкуренции служит дифференцирование предложения, способа оказания услуг или имиджа компании.

Предложение. Услуга должна быть в чем-то оригинальной, новаторской. В первую очередь потребитель рассчитывает на основной набор услуг, к которому может прилагаться дополнительное обслуживание. Например, номера (основной набор) гостиницы Marriott оснащены компьютерами с подключением к Интернету и факсами (дополнительные услуги). Хотя большинство новаторских предложений в сфере обслуживания легко скопировать, компания, внедряющая новинки постоянно, приобретает последовательный ряд временных конкурентных преимуществ и репутацию новатора. Amazon.com непрерывно расширяет диапазон своих предложений (проведение онлайновых аукционов, выбор открыток для поздравления по электронной почте и пр.), укрепляя свою репутацию Интернет-первопроходца и лояльность клиентов.

Предоставление услуги. Сервисные компании имеют возможность нанимать лучших специалистов и повышать квалификацию своих сотрудников (как это делают Ноте Depot, Nordstrom). Они могут создать привлекательное материальное окружение процесса обслуживания (книжные и музыкальные магазины Border, кинотеатры Cineplex Odeori) или довести почти до совершенства сам сервис {McDonald's). Таким образом, способ оказания услуг позволяет фирме выделиться из «рядов» конкурентов.

Имидж. Провайдеры услуг могут использовать с целью дифференцирования оригинальный имидж. Особая роль в данном случае отводится логотипу или символу компании и торговой марке. Например, умелым дифференцированием посредством присвоения товарам торговых марок отличается компания American Express. Десятки миллионов человек по всему миру помнят, что, «выходя из дома, надо не забыть карточку American Express». Но сегодня стратегия компании нуждается в обновлении: кредитные карты «Visa» и «Mastercard» явно обходят престижные карты «Атех», так как потребители нуждаются не столько в престиже, сколько в кредитных картах, позволяющих воспользоваться различными скидками и льготами. В попытке отыграться Атех разработала беспрецедентное количество новых продуктов, включая кредитные карты «Blue Card», рассчитанные на состоятельных клиентов 25-30 лет. Компании удалось сохранить все свои достижения (высокий уровень сервиса, престиж, цены) и привлечь молодых потребителей.

Управление качеством услуг

Один из наиболее эффективных способов дифференцирования компании сферы услуг — постоянное предложение более качественного в сравнении с конкурентами сервиса. Ключ к привлечению целевого сегмента покупателей к потреблению услуг конкретной компании — удовлетворение ожиданий клиентов относительно качества обслуживания. Ожидания потребителей формируются под воздействием их прошлого опыта, отзывов других потребителей и рекламы. Покупатели выбирают провайдера необходимой им услуги и после ее предоставления сравнивают собственные впечатления и ожидания. Если восприятие ценности сервиса не соответствует ожиданиям, покупатель утрачивает интерес к продавцу услуги. Если его ожидания удовлетворены на высоком уровне, клиент склонен вновь обратиться к поставщику качественных услуг. Э. Парасураман, В. Цайтамл и Л. Берри предложили модель качества услуг и определили основные требования к высококачественному сервису.

Разрыв между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента. Руководство сервисной организации далеко не всегда адекватно представляет себе требования клиентов. Так, администратор больницы может думать, что пациента волнует питание, тогда как последний неудовлетворен действиями обслуживающего персонала.

Разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг. Руководство организации, верно представляя потребности клиентов,не установило стандарты обслуживания. Администрация больницы требует, чтобы персонал работал «быстро», никак не регламентируя количественные показатели.

3. Разрыв между требованиями к качеству сервиса и предоставлением услуг. Нередко потребители сталкиваются с персоналом плохо обученным, неспособным или не желающим предоставлять отвечающие установленным стандартам услуги. Возможны и противоречия в стандартах (между необходимостью внимательно выслушать клиента и быстро его обслужить).

4. Разрыв между обслуживанием и внешними коммуникациями. Ожидания потребителей во многом зависят от заявлений представителей компании, ее рекламы. Если в рекламном буклете больницы изображены комфортабельные палаты, а пациент попадает в обветшалое помещение, то внешние коммуникации организации обманули его ожидания.

5. Разрыв между восприятием услуг и ожиданиями относительно сервиса. Расхождение возникает в тех случаях, когда потребитель неправильно воспринимает качество услуги. На приеме у врача пациент может воспринять повышенное внимание доктора к нему как признак серьезного заболевания.

Помня об этих возможных разрывах и стремясь предоставлять услуги высоко­го качества, руководство образцовой сервисной фирмы строит собственную стратегическую систему, демонстрирует свою приверженность повышению качества сервиса, высоким стандартам обслуживания, внедряет систему контроля за предоставлением услуг, систему ответов на жалобы клиентов, уделяет особое внимание персоналу.

Стратегическое планирование

Лучшие из сервисных компаний «одержимы клиентом». Эти фирмы ясно представляют своих целевых клиентов и их потребности и создают специальные стратегии удовлетворения потребителей. Например, страховая компания Progressive Insurance (Кливленд) знает, что ее потребители желают, чтобы их страховые иски по поводу автодорожных происшествий принимались к рассмотрению и оплачивались как можно быстрее. В штате компании — целая армия оценщиков страховых убытков, готовых в любое время выехать на место ДТП. Они записывают всю информацию о происшествии и в случае необходимости составляют заявку на получение страховых выплат.

Обязательства руководства

Такие лидеры сферы обслуживания, как компании Marriott, Disney, McDonald's строго выполняют все принятые на себя обязательства. Высшее руководство этих организаций ежемесячно анализирует не только финансовые показатели деятельности, но и качество предоставляемых услуг.

Высокие стандарты

Лучшие сервисные компании устанавливают высочайшие стандарты обслужива­ния клиентов. Работу авиакомпании Swissair, например, не менее 96% ее пассажиров оценивают как хорошую или отличную. По правилам Citibank его сотрудники обязаны начать ответ на каждый телефонный звонок в течение 10 секунд, а ответить на письмо клиента — в течение двух дней. Стандарты обслуживания должны быть разумно высокими. Тезис о своевременной доставке 98% отправлений звучит весьма впечатляюще, но для компании Federal Express это означало бы, что она ежедневно задерживает 64 тыс. посылок и писем. Вообще говоря, всех провайдеров можно разделить на тех, кто предлагает «просто хорошее» обслуживание, и тех, кто гарантирует «продвинутый» сервис, ориентируясь на 100%-ное отсутствие ошибок.

Системы мониторинга

Самые преуспевающие компании сферы услуг регулярно осуществляют аудит качества сервиса (своего и услуг, предоставляемых конкурентами). Системы мониторинга предполагают использование таких инструментов аудита, как негласные проверки, изучение состава потребителей, жалоб, писем и предложений, создание специальных команд по аудиту сервиса.

Система удовлетворения жалоб

Результаты различных опросов показывают, что чувство неудовлетворенности покупками испытывают примерно 25% потребителей, однако жалобы подают только 5% из них. Остальные 95% покупателей либо не желают утруждать себя, либо не знают, как и кому высказать претензии. Из тех, кто все-таки подал жалобу, только половина респондентов сообщает об успешном разрешении проблем. А ведь компания-поставщик просто обязана устранить возникшую в отношениях с пользователем проблему, хотя бы из чисто меркантильных соображений: удовлетворенный потребитель делится радостью удачной покупки с тремя близкими людьми, а недовольный рассказывает о своей неудаче одиннадцати знакомым. Если каждый из этих одиннадцати поведает о беде ближнего еще кому-то, число людей, распространяющих неблагоприятную информацию о товарах или услугах компании-поставщика, многократно увеличится.

В то же время потребители, жалобы которых были удовлетворены, становятся более лояльными к компании, чем покупатели, никогда не проявлявшие недовольства. Около 34% опрошенных потребителей сообщили, что сделают повторную покупку, если их претензии будут удовлетворены (а доля покупателей, имеющих незначительные претензии, составляет 52% от общего их числа). В случае, когда на жалобу следует мгновенная реакция сотрудников компании, от 52% (се­рьезные претензии) до 95% (незначительные жалобы) потребителей снова приоб­ретут товар/услуги этой же фирмы.

Для эффективного рассмотрения претензий авторы рекомендуют компаниям:

♦ Разработать такие критерии приема на работу и программы обучения работников, которые учитывали бы их личный вклад в оказание услуг.

♦ Разработать инструкции по предоставлению услуг, в центре внимания которых — вопросы соответствия их качества ценам и удовлетворения потребностей клиентов.

♦ Устранить барьеры, затрудняющие обращение с жалобами неудовлетворенных обслуживанием потребителей, и одновременно разработать эффективную систему рассмотрения жалоб и компенсации ущерба. Так, на всех упаковках пиццы Pizza Hut напечатаны номера бесплатных контактных телефонов менеджеров компании. В случае получения жалобы руководство Pizza Hut оповещает директора соответствующей торговой точки, который обязан в течение 48 часов связаться с клиентом и рассмотреть его претензии.

♦ Создать базу данных о потребителях и продуктах, которая позволит компа­нии анализировать типы и источники жалоб, соответственно корректируя свою политику.

Удовлетворенность и персонала, и потребителей

Квалифицированные менеджеры сервисных предприятий знают, что отношение потребителей к компании во многом зависит от настроя ее персонала. Во многих компаниях реализуются программы внутреннего маркетинга, разрабатываются системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания, а менеджеры регулярно проверяют степень удовлетворенности сотрудни­ков трудом. X. Розенблат и Д. Питере в работе «Потребитель идет вторым» вообще утверждают, что в компании, которая стремится наиболее полно удовлетворить потребности клиентов, на первом месте должны быть интересы ее служащих.

Управление производительностью

Руководство компании сферы услуг должно, сохраняя низкий уровень издержек, добиваться повышения производительности. Обычно выделяют следующие способы повышения эффективности деятельности сервисных организаций:

1. Повышение профессионального уровня персонала. Например, руководство компании Starbucks отчасти решает проблему с помощью строгого отбора квалифицированных кандидатов и усовершенствования системы обучения сотрудников.

2. Увеличение набора предлагаемых услуг за счет некоторого снижения качества обслуживания. Врачи, работающие в некоторых американских организациях здравоохранения, уделяют меньше времени каждому пациенту с тем, чтобы успеть принять больше посетителей.

3. «Индустриализация сервиса» за счет улучшения технического оснащения и стандартизации процесса предоставления услуг. Т. Левитт рекомендует предприятиям сферы обслуживания применять «производственный подход» по примеру McDonald's, внедрившей в предприятия общественного питания «конвейерную систему» производства «технологичного гамбургера».

4. Внедрение энергосберегающих инноваций. Например, в химчистках клиентам предлагают эффективные пятновыводители, которыми можно пользоваться в домашних условиях.

5. Повышение эффективности обслуживания. Например, принятие на работу в юридическую фирму нескольких молодых специалистов позволяет снизить нагрузку на опытных юристов, время которых стоит очень дорого.

6. Поощрение потребителей к самообслуживанию.

7. Использование новых технологий. Применение новых технологий в сфере услуг дает мощный толчок росту продуктивности. Компании, которые используют для привлечения потребителей Web-сайты, уменьшают рабочую нагрузку, получают ценные данные о клиентах, увеличивая стоимость своего бизнеса. Например, в Cisco Systems создана онлайновая база знаний, состоящая из ответов на наиболее часто возникающие у потребителей вопросы. Ее внедрение позволило компании уменьшить число прямых запросов в компанию на 70% (50 тыс. вопросов в месяц), что означает ежемесячную экономию $10 млн.

Предоставление сопутствующих услуг

До сих пор мы говорили о работе компаний сферы сервиса. Однако пакеты сопутствующих услуг предлагают клиентам и предприятия производственных отраслей. Управление предложением сопутствующих товару услуг играет важную роль для производителей бытовых приборов, офисной техники, компьютеров, дорожной техники, самолетов и часто превращается в основное конкурентное преимущество компании-поставщика.

В процессе разработки программы сопутствующего сервиса компания должна исследовать насущные потребности своих покупателей. Как правило, потребители озабочены тремя основными проблемами:

♦ Надежность продукта и частота повреждений.

♦ Время вынужденного простоя.

♦ Прямые эксплуатационные издержки и затраты на ремонт.

Покупатель стремится оценить издержки функционирования товара в течение его жизненного цикла, складывающиеся из затрат на его покупку, тарифов на обслуживание и ремонт, за исключением тех средств, которые будут получены при утилизации продукта, и он имеет право получить полную информацию о своих будущих расходах.

Стратегия предпродажного обслуживания

Прежде чем продать некий товар, фирма должна суметь заинтересовать покупателя, предложив ему необходимый и конкурентоспособный сервис. Производители дорогостоящего оборудования (например, медицинского) предлагают потребителям такие вспомогательные услуги, как установка оборудования, обучение персонала, обслуживание и ремонт, продажа техники в рассрочку. Кроме того, дополнительный сервис, как правило, способствует повышению ценности товаров, их продвижению на рынок.).

Стратегия послепродажного сервиса

В большинстве производственных компаний организация послепродажного обслуживания осуществляется в несколько этапов. Первый шаг появление отделов по обслуживанию клиентов. Компании необходимо получать информацию о проблемах, возникающих при использовании ее продукции. Обычно в компании организуется собственная ремонтная служба, так как ее руководство считает, что обучение персонала дилеров слишком дорого и требует времени. Но вскоре обнаруживается, что компания имеет возможность неплохо заработать на продаже запчастей и ремонте. Поскольку компания является единственным поставщиком комплектующих для своих товаров, она имеет возможность снизить цены на основное оборудование, компенсируя «упущенную прибыль» высокой стоимостью запчастей и обслуживания. (Это объясняет, почему некоторые фирмы специализируются на производстве таких же или схожих запасных частей, предлагая их по значительно более низким ценам.)

Со временем производители, особенно оперирующие на международном рынке, передают большую часть функций по послепродажному сервису и ремонту официальным дистрибьюторам и дилерам. Последние непосредственно контактируют с потребителями и предлагают если не лучшее, то более быстрое обслуживание. Сами поставщики концентрируются на производстве запчастей, уходя с сервисного рынка. Но могут возникать и независимые сервисные фирмы. В США более 40% работ по обслуживанию автомобилей выполняется не официальными дилерами, а независимыми станциями или сетями технического обслуживания, такими как Midas Muffler, Sears и J. С. Penney. Появились независимые организации, обслуживающие пользователей компьютеров, телекоммуникационного и другого оборудования, обычно предлагающие более низкие цены и (или) более быстрый сервис, чем производители или официальные дилеры. И наконец, некоторые крупные потребители берут на себя ответственность за обслуживание и ремонт собственного оборудования. Так, компания с несколькими сотнями персональных компьютеров, принтеров и сетевым оборудованием может обнаружить, что собственный обслуживающий персонал будет обходиться ей значительно дешевле. Такие «самостоятельные» компании при размещении заказов обычно требуют от производителей существенных скидок.

Основные тенденции развития сервиса

В условиях современного динамично развивающегося глобального рынка производители отводят обслуживанию одну из важнейших ролей. М. Лиле отмечает следующие основные тенденции в развитии послепродажного обслуживания:

1. Производители оборудования создают все более надежное, легко адаптируемое к различным условиям оборудование. Одна из причин такого прогресса — замена электромеханических приборов электронными, которые дают меньше сбоев в работе и более ремонтопригодны. Кроме того, компании расширяют выпуск автономного и одноразового оборудования, стремятся к «самообеспечению» дополнительными услугами.

2. Современные потребители прекрасно ориентируются в вопросах послепродажного сервиса и требуют индивидуального подхода. Они стремятся отдельно оплачивать каждый элемент обслуживания («распакетирование» услуг) и самостоятельно выбирать сервисные фирмы.

3. Потребители недовольны тем, что им приходится иметь дело с множеством провайдеров, обслуживающих оборудование разных типов. Как следствие, в настоящее время более 30% сервисных предприятий имеют широкую специализацию, предоставляя услуги по обслуживанию и ремонту разнообразной техники различных производителей.

4. Контракты на обслуживание (их также называют расширенными гарантиями), согласно которым поставщик обеспечивает техническое обслуживание и производит ремонт в течение определенного периода времени по оговоренной в контракте цене, могут потерять свое значение. Сегодня гарантийный пробег автомобиля до техосмотра превышает 150 тыс. км. Увеличение использования одноразового и никогда не дающего сбоев оборудования уменьшает склонность потребителей приплачивать от 2 до 10% цены покупки за гарантийное обслуживание.

5. Круг предоставляемых услуг быстро увеличивается, что приводит к снижению цен на них и прибылей поставщиков. Производителям оборудования приходится искать новые способы получения прибыли от продажи оборудования по ценам, не включающим в себя стоимость послепродажного сервиса.

Кроме того, постоянно возрастает роль Интернета в предоставлении услуг, консультаций и технической информации любому пользователю в любое время и в любую точку мира. Естественно, что преуспеют те компании, которым удастся объединить возможности высоких технологий с индивидуальным подходом и внимательным отношением к клиентам.

Выводы

Под сервисом (услугами) понимается любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой; неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. В некоторых случаях предоставление услуг связано с материальными продуктами, в других — не имеет к ним никакого отношения. Мировая экономика все более превращается в экономику услуг; субъекты рынка проявляют все возрастающий интерес к маркетинговым проблемам сферы услуг.

Услуги неосязаемы, неотделимы, изменчивы и не подлежат хранению. Каждая характеристика связана со специфическими проблемами сервиса и требует использования определенных маркетинговых стратегий. Сервисные компании ищут способы сделать неосязаемое весомым, добиться роста производительности, повысить качество услуг и стандартизировать их, осваивают искусство регулирования предложения услуг в периоды повышения и спадов спроса.

Комплекс маркетинга сферы услуг включает три дополнительных фактора: персонал, наглядное подтверждение качества обслуживания и способ предоставления услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг необходимы не только для внешнего, но и для внутреннего маркетинга, обеспечивающего высокую мотивацию персонала, а также интерактивного маркетинга, в котором особое значение имеет высокое качество услуг и техническое совершенство их исполнения.

Производители товаров не только продают материальные продукты, но и предоставляют сопутствующие им услуги. Для обеспечения сервисной поддержки производитель должен выяснить, в каких его услугах покупатели нуждаются больше всего. Служба сервиса предприятия обеспечивает предпродажное (способствующее продвижению и увеличивающее ценность товаров) и послепродажное обслуживание (отдел обслуживания потребителей, техническое обслуживание и ремонт).