Контрольная работа: Развитие рабочей силы в системе непрерывного образования

К группе методов формирования и развития кадрового потенциала орга­низации относятся:

— методы организационного развития, совершенствования организа-ции­онных структур, составления штатного расписания;

― методы улучшения фирменного стиля управления;

— методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям и установлению благоприятного климата;

― техника групповой работы менеджера.

По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами.

Второй подход заключается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждо­му работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональ­ную подготовку.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действу­ющих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и пред­приятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование по­требности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности активно участвовать в своем развитии[2].

Успешное развитие персонала построено на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала раз­личают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должност­ными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессио­нальные знания приобретаются в процессе получения образования и даль­нейшей подготовки кадров.

Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реа­лизацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний со­трудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформаль­ных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала.

Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работ­ники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное са­мосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой ― грамотно направлять усилия).

В крупных организациях развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выра­ботка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования орга­низационной культуры.

Данная система функционирует на основе плана развития (образователь­ного плана организации).

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

―  цели развития, которые подразделяются по:

―  рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

―  профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

―  областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;

―  меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

―  предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодате­лем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне пред­приятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.;

―  сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или
преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много со­трудников.

Стандартные планы развития могут быть:

―  иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на дос­тижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера;

―  ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.

Стандартные планы развития целесообразно применять там где:

―  одинаковы исходные условия;

―  существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуаль­ный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (при­менительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональ­ного развития[3]. Результатом обсуждения становится план индивидуального раз­вития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Све­денные воедино планы развития сотрудников становятся программой про­фессионального развития организации.

Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.

Таблица 2

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха

План развития для претендента на должность начальника цеха	Продолжительность и периодичность
Семинар для руководящих работников на предприятии	3 дня
Семинары вне предприятия по: — техники менеджмента; — самоуправлению; — организации труда начальников цехов; ― управлению сотрудниками	3–5 дней 1 день 2 дня 5 дней
Семинары начальников цехов	Ежемесячно
Совещания по руководству	Дважды в год

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, ко­торые подлежат выполнению:

―     знакомство с предприятием;

―     выполнение предложенных задач;

―     освоение специальности на новом рабочем месте;

―     изучение незнакомых методов и технологий;

―     знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.
       В план освоения специальности могут быть также включены:

―     представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с ко­торыми он будет постоянно взаимодействовать;

―     проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;

―     участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабо­чего места.

Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих ос­нову профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, соста­вить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационали­зация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.

Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулиру­ют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных на­выков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам.

В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры — штатное расписание. Элементы развития кадрового потенциала:

―    профессиональная карьера;

―    ротация;

―    замещение должностей.

Элементы развития личного потенциала:

―    переквалификация;

―    повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки.
        Информационные элементы:

―    анализ рынка образования;

―    анализ предложений и спроса на образование внутри организации;

―    персонифицированная система данных о развитии кадров;

―    результаты аттестации и оценки работы персонала.

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность раз­вития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой по­литикой организации.

2. Профессиональное развитие и компетентность персонала

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требо­ваниями к работнику и качествами реального человека.

Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-пер­вых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией.

Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом.

Во-вторых, потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающего в разных организа­циях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремят­ся реализовать себя в сфере управления, другие — решить свои материальные проблемы, третьи — сделать карьеру, установить связи с полезными для жиз­ни людьми и т.д.

Мотивами здесь также могут быть желания: поскорее освоить новую рабо­ту, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; рас­ширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурен­тоспособным на рынке труда.

Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессио­нальном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управле­ния карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала ди­намична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики.

В-третьих, потребность в профессиональном развитии обусловлена вре­менными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Ин­тенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зави­сят не только от постоянного притока людей, способных замещать должно­сти в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профес­сиональный опыт, а значит и опыт организации. Темпы приращения профес­сионального опыта персонала в организации — это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах де­ятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия это­го проявляются в обществе, так, например, если в государственном управ­лении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать.

Другим аспектом данной проблемы является то, что способность воспри­нимать новую информацию с возрастом снижается. Организация, заинтере­сованная в профессиональном развитии своих сотрудников, должна чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод (ротация) сотрудника на новый участок работы или на­правление его на повышение квалификации.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредствен­ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучение могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей–референтов, специальные курсы для отдельных категорий персонала и т.д.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни раз­личие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уве­ренность в себе. Не случайно .возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной органи­зации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более вы­сокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Подготовка квалифицированных кадров будет эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек на повышение производитель­ности труда в перспективе, за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.

Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять реше­ние о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования (как правило — рабочее место), то это хотя и рентабельно на ближайшее время, однако сопряжено с опаснос­тью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к измене­нию требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимули­ровать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, по­высить ответственность.

Страницы: 1, 2, 3