Доклад: Управление изменениями в организации(гештальт-подход)
Мы можем усиливать сознавание через активный, направленный, ориентированный и сосредоточенный процесс, или через поиск открытый, ненаправленный и неориентированный( сознавание направленное и ненаправленное).
Деятельность консультанта направлена: на создание условий для наиболее полного обмена информацией, на содействие поведению, которое стимулирует генерирование новых знаний, интерес к себе, другим и окружению.
Итак, для консультанта фокусом работы на этом этапе является организация таких мероприятий, которые позволили бы системе пройти путь от наблюдения и сбора сырых данных, через процесс выбора некоторых данных, возведения вокруг них границы и придание значения этому взятому в границы целому. Происходит формирование фигуры изменения. Фигура - нечто представляющее интерес.
Группировка фактов в определенную фигуру - это не абсолют, а выбор, сделанный в определенных условиях в определенное время.
Возможны три варианта работы с данными в сложных системах:
1. Упрощение реальности (обрезание своего сознавания)
2. Попытка упорядочивания в хаосе данных (создание карты: взаимосвязи, взаимозависимости, блоки и др.).
3. Постоянное получение обратной связи от системы (составленная карта верна только для определенного момента).
Важно, чтобы выделенная фигура имела обобществленный характер, была общей для членов, участников системы. Тогда каждый способен и готов внести свой вклад в общее дело.
Формирование яркой общей фигуры изменения повышает энергетический уровень с системе.
Итак, в НАЧАЛЕ процесса изменений наиболее важным является рассмотрение почвы, фона, сознавание того, что есть в настоящее время. Такое сознавание позволяет создать основание, фундамент для изменений и определить возможные точки, направления для приложения сил (фигуру изменения).
Ролевая модель консультанта на стадии оценивания, работающего в гештальт-подходе, отличается от моделей консультантов других моделей консультирования. Рассмотрим следующие модели консультирования (цит. По Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд, 1997-1999):
1. Покупка экспертизы.
Клиент "передает" консультанту-эксперту свою проблему, аналогично тому, как владелец автомобиля поручает разобраться в неполадках механику. Клиент сообщает жалобы на работу автомобиля (например, на "какой-то шум") и оставляет автомобиль механику. Механик осматривает автомобиль, находит причину шума, решает проблему, используя причинную модель (например, меняет какой-то износившийся механизм на новый). Все! Клиент может ехать на исправленном автомобиле.
Такая модель консультирования может быть эффективна при работе с техническими системами (например, замена устаревшего программного обеспечения, установка новой системы бухучета и др.)
2. "Врач - пациент"
Пациент (система-клиент) называет симптомы, свидетельствующие о каком-то заболевании (боль, нарушения сна и др.). На основании проведенных анализов, психологического тестирования ставится диагноз (какое это заболевание). На основании поставленного диагноза предписывается лечение.
Консультант отождествляет себя с врачом и должен исходить из следующих допущений:
1. Он правильно идентифицировал болевую точку.
2. Система-клиент готов и способен обеспечить консультанту необходимую информацию.
3. Система-клиент готов согласиться с поставленным диагнозом и принять предложенную терапию.
Если хотя бы одно из условий не выполнено - модель обречена на неудачу. В худшем случае лечение симптоматическое, в лучшем - системное.
В приведенных выше моделях консультирования отсутствует ОБУЧЕНИЕ системы-клиента решению собственных проблем, проведению изменений.
3. "Процесс-консультирование". (Гештальт-консультанты работают в этой ролевой модели)
Процесс-консультирование предполагает совместное участие консультанта и системы-клиента в диагностике. Консультант и клиент - партнеры по диагностике и решению проблем. Но проблемы - это проблемы не консультанта , а клиента. Ответственность за их решение - на клиенте.
В своей деятельности процесс-консультант отправляется от следующих посылок:
1. Клиент не знает точно, в чем заключаются проблемы и где их искать. Клиент знает, что что-то не так и ожидает, что консультант поможет ему более конкретно очертить проблемную зону.
2. Большинство клиентов не знает, какой вид помощи доступен и насколько он соответствует ситуации.
3. Только сами клиенты знают, какие именно меры коррекции действительно будут работать.
4. Участие клиента в процессе решения проблемы не только приведет к решению, но и обогатит систему-клиента навыками решения проблем (поможет увеличить его самостоятельность).
5. Консультант не навязывает шагов, он выжидает, когда они сами проявятся. Консультант вживается в систему, стремится почувствовать ее.
"Эксперт и врач" и "процесс-консультант" - это две существенно различные ролевые модели для консультанта.
Как рассматривается ДИАГНОЗ в этих моделях:
В модели "консультант как эксперт или врач":
Диагностика - это отдельный этап, предшествующий вмешательству. Консультанту необходимо собрать массу информации для того, чтобы найти, что можно порекомендовать или применить.
Основной упор делается на прошлом, на причинно-следственной связи. Диагноз является фундаментом рекомендаций.
Это более дистанцированный, фокусированный аналитический подход. Внутренние, субъективные данные менее полезны, а может быть даже и вредны в диагностике.
Осознание ограничено из-за того, что весь процесс направляется в ограниченное и заранее определенное русло.
Дистанцированный подход усиливает чужеродность, маргинальность консультанта.
В модели "консультант по процессу":
Диагноз является результатом всего консультационного процесса. Диагноз как первый шаг уже сам является вмешательством.
Цель диагностики - разблокирование системы и мобилизация ее собственной заинтересованности и энергии для идентификации и решения ее собственных проблем. Необходимо совместное участие консультанта и клиента в диагностике.
Консультант пытается повысить внутреннюю близость с клиентом, участвуя в системе и делясь с ней некоторыми наблюдениями. Для влияния необходимо доверие, а значит - вовлеченность в систему. Консультант открыт для всего, что происходит с ним или с другими. Такую модель работы можно отнести к этнографическому методу - вживанию в систему.
Задача консультанта - научить систему-клиента самому справляться с задачей постановки диагноза, принятия решения, осуществления решений.
Итак, в НАЧАЛЕ цикла изменения интервенции консультанта направлены на:
· Побуждение к сознаванию настоящего: ЧТО имеем в настоящий момент: объективные данные, атмосфера, конфликты, слухи, фантазии и др.
· Создание возможности для высказывания всех участников. Сбор мнений, обмен мнениями, суждениями.
· Обратная связь организации по ситуации в системе, во взаимодействии системы с окружающей средой, по взаимодействию участников процесса.
· Остановка, возврат в "что происходит?" (где находимся?).
· Оценка возможных вариантов развития при отсутствии изменений (катастрофические или нет).
СЕРЕДИНА ЦИКЛА ИЗМЕНЕНИЯ:
Мобилизация энергии. Действие. Контакт.
Середина процесса изменения характеризуется состоянием амбивалентности: желание измениться и желание остаться прежним. Вступают в конфликт силы изменений и силы стабильности. Прояснение всех тенденций и их интеграция дают энергию процессу изменений и позволяет двигаться согласно выбора.
С изменением всегда связан переходный период. Он обладает следующими характеристиками: малая стабильность, мучительность и разлад, высокий уровень эмоционального стресса и конфликтогенности, тревога, высокая, часто разнонаправленная энергия, частая неконтролируемость.
Мобилизация энергии
Выделение общей фигуры потребности (фигуры изменения) повышает энергию в системе и приводит к активизации и конфликту сил изменения и сил стабильности. Это - противоположные направления движения: меняться, оставаться прежним.
Понятие ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ занимает важное место в парадоксальной концепции изменений.: противоположности (полярности) помогают увидеть обратную сторону процесса изменений и выйти за рамки мышления в категориях причинно-следственных связей. В литературе также можно найти некоторую последовательность работы с противоположностями: признание, принятие, изолирование, интеграция, синтез.
Если в индивидуальной терапии "арена борьбы противоположностей" находится внутри одного человека, то в системе (в том числе и организации как системе) различные полярности могут выражать позиции разных людей, групп, подразделений. Если несколько упростить, то можно сказать, что процесс изменения направлен "из плохого прошлого в хорошее будущее". Выразителями этого изменения будут те, для кого настоящее - "плохое". Сопротивляться же изменениям будут те участники системы, для которых настоящее - "хорошее" и они опасаются ухудшения своего положения в будущем. Ранее мы говорили о множественной реальности в системе. В связи с этим можно говорить о целом поле разнонаправленных сил, часть которых помогает изменению, часть - сопротивляется ему.
Здесь необходимо ввести еще один термин - ДИЛЕММА. Это набор сил, находящихся в постоянном конфликте, что создает напряжение в системе. Это напряжение неустранимо, дилемма, в отличие от проблемы, не может быть разрешена. Вот некоторые примеры дилемм: автономия - зависимость, практика - обучение, развитие - сохранение, дифференциация - интеграция, ориентация на процесс - ориентация на результат, принадлежность к группе - сохранение "самости", стоимость - качество и др.
Такое напряжение необходимо для эффективного функционирования системы (например автономия подсистем и их взаимозависимость).
Управление изменениями требует понимания сил изменений и сил стабильности (изменения - стабильность: также пример дилеммы).
В организации основным способом мобилизации энергии является видимое действие. Задача консультанта - организовать систему мероприятий, позволяющих системе-клиенту двигаться по циклу изменения, обучаться необходимым для этого действиям.
Рассмотрим некоторые этапы вмешательств консультанта на стадии мобилизации энергии и действия..
1 этап: Силы действуют в разных направлениях, поведение часто связано с отрицанием изменений.
Роль консультанта:
¨ Работа с расширением сознавания того, что есть в организации "ЧТО ЕСТЬ?"
¨ Прояснение и идентификация разных сил (стабильности и изменений)
¨ Поощрение активности каждого участника системы..
2 этап: Сопротивление становится видимым. Необходима организация процесса обмена точками зрения, нахождение единого основания.
Роль консультанта: поддержка полярностей и помощь в установлении контакта между участниками.
¨ Установление рамок процесса.
¨ Фасилитация - поддержка возможности каждого высказаться.
¨ Поддержка другого полюса (менее сильного).
¨ Разрушение мнимого единодушия.
¨ Определение и описание положительного и отрицательного последствий изменений.
¨ Помощь участникам в получении опыта нахождения в противоположной позиции.
ВАЖНО!
· Забота о структуре и рамках процесса.
· Создание безопасности для участников, определение правил обсуждения.
· Поддержка людей в состоянии неопределенности.
· Помощь каждому в нахождении своего места в поле изменений.
· Соблюдение эмоционального баланса между участниками.
3 этап: прорисовывание привлекательной картины будущего.
Роль консультанта: он способствует выявлению общей картины, общей цели, которую все разделяют "чтобы все было хорошо".
¨ Исследование общей картины будущего (что это, ее характеристики, особенности).
¨ Поиск путей, КАК достичь желаемого. Исследование.
4 этап: согласование, в каком направлении двигаться, каким способом, принятие обязательств.
Роль консультанта: помощь в определении места каждого участника в процессе изменений, разработка плана действий, критериев оценки, промежуточные остановки и др.
Действие.
На стадии действия происходит уже тактическое планирование изменения, распределение ответственности, определение позиции каждого участника изменения, разрабатываются критерии оценки успешности изменения и др. Также на этой фазе цикла изменения проводятся пробы, пилотные эксперименты.
Строго говоря, 4 этап схемы, приведенной выше, относится уже к фазе действия.
На фазе действия консультанту необходимо предпринять специальные меры по уменьшению риска "потери" участников в процессе изменений: поддержка аутсайдеров в процессе изменений, вовлечение их в процесс; открытое обсуждение опасностей, связанных с "потерей" людей; выяснение потребностей, страхов, тревог участников изменений; задание и корректировка групповых норм; отслеживание, что происходит с людьми в процессе изменений, их скорости изменений; создание возможности высказываний для всех участников изменений и др.
Отсутствие детально разработанной программы проведения и поддержки изменения часто приводит к тому, что бурное и многообещающее начало "сходит на нет" - "Раз, два. три!... Ничего не произошло!".
Изменение. (Контакт. Внедрение, интеграция)
Название фазы цикла "Изменение" несколько условно, так как изменение уже началось и система прошла уже половину пути по циклу. Это - момент свершения: воплощается, происходит то, что содержательно соответствует потребности и целям, обозначенным на стадии "Формирование фигуры".
Фаза контакта возможна, если высока заинтересованность людей в том, что они делают. Контакт есть, если движение информации внутри организации становится более открытым и свободным
Различия на этой стадии уходят в фон, становятся незначимыми. Они могут быть функциональными, это становится ресурсом.
Роль консультанта на этой стадии: Создание пространства для контакта (встречи) участников изменений, организация периодических совещаний по промежуточным итогам.
КОНЕЦ ЦИКЛА ИЗМЕНЕНИЙ .
Окончание процесса изменений характеризуется подведением итогов, достижений: что сумели сделать, чего не сумели, в чем разница между старым и новым положением. Завершение, "закрытие гештальта" позволяет высвободить энергию для дальнейшего развития и наметить возможные направления следующих шагов.
ЗАВЕРШЕНИЕ
На этапе "завершения" происходит выявление полученного опыта, его оценка. Признается то, что достигнуто и то, ЧТО ЕЩЕ НЕ ДОСТИГНУТО, ЧТО НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ. Это важно для того, чтобы наметить направление движения вперед, учесть просчеты. Необходима вербализация приобретений и упущений (проговаривание), обсуждение. Это условие сохранения приобретенного опыта.
Отсутствие завершения ведет к тому, что изменения не закрепляются, не приобретается опыт проведения изменений, система не обучается. Отсутствие фазы завершения приводит к незавершенности ситуации, Множество незавершенных ситуаций ведут к истощению системы.
Завершение - это точка фиксации либо успеха, либо провала.
Отсутствие завершения может быть сигналом избегания провала. Даже при неудачном опыте - необходимо полноценное завершение. Оно является гарантом извлечения полезного опыта из неудачи, открытием неиспользованных резервов, пропущенных шагов, ошибок. Длительно проведенное завершения приводит к сохранению изменения.
Завершение - одновременно начало ассимиляции. Ассимиляция начинается, когда я сознаю свой опыт в период завершения.
Роль консультанта на это фазе: отслеживание временных рамок, помощь в проговаривании приобретенного опыта, обмена личными результатами (успех или провал), обмен чувствами. Организация обратной связи друг другу, время для радости или грусти.
"ВЫХОД"
Суть этой фазы цикла - отдых, восстановление энергии, переключение на другие ситуации. Этот этап необходим для продолжения процесса ассимиляции, восстановления энергии.
Отсутствие "выхода" из Цикла изменений, затягивание его, может свидетельствовать о страхе остаться "не у дел", выброшенным из системы.
