Быстрый поиск

Дипломная работа: Снижение себестоимости продукции на ОАО "Элема"

Бюджетирование это система, обеспечивающая связь производственного и операционного планирования и управления с финансовым, охватывающая все подразделения и использующая современные информационные технологии и методы организации управления.

Управление на основе системы бюджетов базируется на следующем представлении: вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода с четко определенными местами их возникновения и закреплением ответственности за руководителем соответствующего ранга. Управленцы предприятия, планируя свои действия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Устанавливается экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные притоки и оттоки денежных средств, определяются экономический потенциал и финансовое состояние.

Внедрение системы бюджетного управления — длительный и комплексный процесс, связанный с многосторонним преобразованием предприятия.

В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является его предметом, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом. Он состоит из оперативного (операционного) и финансового бюджетов.

Оперативный бюджет — это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность предприятия и характеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегмента или отдельной функции организации.

Оперативный бюджет включает:

бюджет продаж;

производственный бюджет;

бюджет производственных запасов;

бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на них);

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет трудовых затрат;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет общих и административных расходов;

прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет включает:

бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);

прогнозный баланс.

Бюджет является инструментом как планирования, так и контроля. В самом начале периода бюджет представляет собой план или норматив; далее он служит средством контроля, с помощью которого служба менеджмента может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

Следует заметить, что внедрение бюджетирования, как правило, не приводит к «ломке» компании, серьезным организационным и кадровым изменениям. Скорее анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов управления и планирования в ходе финансовой структуризации позволяет менеджменту компании задуматься над их более оптимальной организацией. Точно так же анализ себестоимости дает возможность выявить «узкие места» и задуматься над издержками.

1.3.5 Таргет-костинг как наиболее значимый сегмент контроллинга

Таргет-костинг это концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалями.

Необходимо отметить, что кроме области производства инновационных продуктов таргет-костинг все чаще применяется на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках).

В основе системы целевого управления затратами лежит очень простая идея: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования был просто вывернут «наизнанку». Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, и лишь потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости.

Таргет-костинг дает возможность руководству компании принимать управленческие решения о производственной программе уже на ранних стадиях жизненного цикла продукта (на стадии его разработки). Система всецело ориентирует предприятие на рыночные условия. В то же время выполняется ее основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволит предприятию получить прибыль.

Таким образом, допустимый размер себестоимости по таргет-костингу определяется следующим образом: Цена – Прибыль = Себестоимость

Рыночная цена в данном случае называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой — целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, — целевой себестоимостью (target cost).

Процесс установления целевой цены предусматривает использование трехуровневого анализа «качество продукта — набор функциональных характеристик продукта — цена продукта». Она определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта.

Необходимо отметить, что понятие «целевая себестоимость» отличается от понятия «плановая себестоимость». Отличие заключается в том, что плановая себестоимость рассчитывается на основании норм и нормативов, существующих на данном предприятии, которые в свою очередь ориентируются на существующие технологии производства, характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь целевая себестоимость это значение себестоимости, максимально допустимое в рыночных условиях.

Преимущества таргет-костинга состоят в систематизации мероприятий по снижению затрат при максимальной ориентации на удовлетворение запросов клиентов. Посредством деления целевых затрат устанавливаются точные нормы затрат, которые повышают внимание менеджеров к контролю за затратами предприятия.

В свою очередь риски таргет-костинга могут заключаться в недостаточно точном определении целевой цены (завышенной и заниженной) или функциональных предпочтений потребителей. Для нивелирования подобных рисков решения по «дроблению» продукта на конструкционные группы с оптимизацией присущих им затрат должны приниматься не только по результатам таргет-костинга, но также с использованием других инструментов контроллинга, например, анализа «производить или покупать» и т.д.

1.3.6 Модель управления материальными ресурсами

Необходимым условием снижения себестоимости продукции, роста прибыли и рентабельности является эффективное управление материальными ресурсами, поскольку они, как правило, занимают значительный удельный вес в себестоимости продукции. Эффективное управление материальными ресурсами предполагает решение следующих задач:

оптимизация общего размера и структуры материальных ресурсов;

минимизация затрат, связанных с их доставкой, хранением и обслуживанием;

обеспечение эффективного контроля за их сохранностью и движением.

В практике зарубежных стран для эффективного управления запасами широко применяется модель экономически обоснованного заказа (EOQ–model), которая с успехом может быть использована на предприятиях нашей страны. Методика расчета этой модели основана на минимизации совокупных затрат по закупке и хранению запасов. При этом все затраты делят на 2 группы:

затраты по доставке запасов, включая расходы по транспортировке и приемке;

затраты по хранению товаров на складах, куда включаются расходы на содержание складских помещений и оборудования, заработная плата персонала. При варианте стандарт-костинг основное производство включает затраты, которые должны быть отнесены на продукт, а не те, которые на самом деле имели место.

Для определения эффективности использования материальных ресурсов применяется система обобщающих и частных показателей (табл. 1.3)

Таблица 1.3 -Определение эффективности использования материальных ресурсов

Показатели	Методика расчета
1	2
1. Обобщающие показатели
1.1. Прибыль на рубль материальных затрат	П/МЗ Определяется отношением суммы прибыли от основной деятельности (П) к сумме материальных затрат (МЗ). Характеризует эффективность исполь- зования материальных ресурсов
1.2. Материалоотдача	Мо= ТП/МЗ Определяется отношением стоимости произведенной продукции (ТП) к сумме материальных затрат. Показывает, сколько продукции произведено с каждого рубля потребленных материальных ресурсов
1.3 Материалоемкость	Ме=Мз/ТП Определяется отношением суммы материа- льных затрат к стоимости произведенной продукции. Характеризует уровень материальных затрат, приходящихся на 1 руб. товарной продукции.
1.4. Коэффициент соотношения темпов роста производства и материальных затрат	К=ТрVпр/ТрМЗ=IВП/IМЗ Определяется отношением индекса выпус- ка продукции (IВП) к индексу материаль- ных затрат (IМЗ). Характеризует динамику материалоотдачи и раскрывает факторы ее роста
Продолжение таблицы 1.3
1	2
1.5 Удельный вес затрат в себестоимости	К=МЗ/СБполн Определяется отношением суммы матери- альных затрат к полной себестоимости продукции (СБполн.). Динамика показате- ля характеризует изменение материалоем- кости продукции.
2. Частные	показатели
2.1. Топливоемкость, энергоемкость, сырье-емкость	Характеризуют эффективность использо- вания отдельных видов материальных ресурсов и уровень материалоемкости отдельных видов продукции

На количество израсходованных материалов на единицу продукции оказывают влияние следующие факторы:

качество материалов;

возможность замены одного вида материала другим;

технология производства;

организация материально-технического снабжения;

квалификация работников;

нормы расхода материалов;

потери и т.д.

Для определения уровня влияния этих факторов изучаются акты о внедрении соответствующих мероприятий, документы об изменении норм расхода и др.

Стоимость материальных ресурсов зависит от их качества, рынков сырья, роста цен в связи с инфляцией, уровня транспортно-заготовительных расходов и др.

По результатам анализа необходимо внести предложения в область ресурсосбережений, которые позволили бы повысить эффективность использования материальных ресурсов на предприятии.

Использование предложенных направлений по совершенствованию системы управления затратами обеспечит более органичную адаптацию к рыночным условиям, позволит повысить конкурентоспособность предприятия, поскольку, во-первых, разработанные положения направлены не только на оптимизацию уровня затрат, но и на совершенствование управления предприятием в целом; во-вторых, предложенные методы решения управленческих задач носят практический характер и могут быть внедрены в производственную деятельность предприятия.

2 АНАЛИЗ ЗАТРАТ НА ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ НА ОАО «ЭЛЕМА»

2.1 Общая характеристика ОАО «Элема»

ОАО «Элема» является крупнейшим предприятием-производителем верхней женской и мужской одежды в республике Беларусь, прошедшим длительный путь развития.

В 1991 году из Минского производственного объединения им. Н.К. Крупской выделилось самостоятельное предприятие — швейное предприятие «Элема» (аббревиатура от «элегантнае моднае адзенне), которое с 1991 года по октябрь 1993 года работало в условиях аренды, а 23 октября 1993 года собственность стала коллективной.

Работая в условиях коллективной формы собственности, предприятие за счет чистой прибыли и личных средств работающих выкупило долю собственности, принадлежащую государству. На базе коллективного предприятия «Элема» с 1 января 1996 года образовано открытое акционерное общество с одноименным названием с уставным капиталом 26847,4 млн.руб., поделенным на 536948 акции (из них привилегированных – 0,4%), при этом доли государства в ОАО нет.

В настоящее время ОАО «Элема» входит в состав концерна «Беллегпром». Кроме концерна «Беллегпром» органами управления ОАО «Элема» в соответствии с Уставом являются: собрание акционеров, правление, директор.

В соответствии с Уставом предприятия основными видами деятельности ОАО «Элема» являются:

производство товаров народного потребления;

оптовая и розничная торговля товарами народного потребления;

оптовая торговля за иностранную валюту;

организация фирменной торговли.

Объем выпускаемой продукции составляет 638–627 тыс. единиц в год, при этом на экспорт идет 288–340 тыс. единиц в год. Ассортимент выпускаемой продукции достаточно широк и разнообразен (таблица 2.1).

Таблица 2.1- Структура выпускаемой продукции на ОАО «Элема», тыс. шт

Наименова- ние	2002г	2003г	Отклонение
Наименова- ние	2002г	2003г	абсолютное	относительное, %
1	2	3	4	5
1.Пальто, полупальто	457	383	- 74,0	- 16,19
2. Пиджаки	84	86	2,0	+ 2,38
3. Куртки	24	33	9,0	+ 37,50
4. Брюки	27	58	31,0	+ 114,81
5. Платья	5	4	- 1,0	- 20,00
6. Юбки	28	48	20,0	+ 71,43
7. Плащи	8	2	- 6,0	- 75,00
8. Костюмы	0	0	0,0	0
9. Блузки	3	10	7,0	+ 233,33
10. Прочие	2	3	1,0	+ 50,00
Итого по ассор- тименту	638	627	98,3	- 1,72