Дипломная работа: Организация управления кризисным предприятием
– увеличился интерес к небольшим изделиям из норки (типа пиджак, куртка), на производство которых требуется меньше меха, а значит они более выгодны в плане цены. Такие изделия ориентированы на потребителей от 17-25 лет; меховые пальто из недорогих видов меха также производятся по модному дизайну.
Для повышения прибыли ЗАО «Контур» нужно расширить круг потребителей. На наш взгляд, решением некоторых проблем может являться изменение службы сбыта и снабжения либо путем увеличения числа сотрудников, либо путем повышения квалификации уже имеющихся. Так как отдел службы сбыта и снабжения укомплектован в основном молодыми специалистами, то наиболее разумно будет переобучить сотрудников, тем самым повысив их профессиональный уровень.
В итоге нашей работы можно заметить, что основной задачей любой кадровой службы является проведение такой кадровой политики, которая давала бы возможность максимально повысить эффективность работы предприятия. Очевидно, что это сложная задача для менеджеров по персоналу, но в результате этот труд будет оправдан. Поэтому руководитель, в обязанности которого входит эффективное управление персоналом, должен уметь использовать различные методы стимулирования труда, а также суметь объединить интересы сотрудников с интересами компании.
Заключение
Изучив в ходе работы подходы разных авторов к определению антикризисного управления, мы сделали вывод, что антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая носит комплексный характер. При помощи этой системы можно своевременно устранить влияние на предприятие неблагоприятных факторов внешней и внутренней среды.
При обобщении теоретических знаний по формированию организационного механизма антикризисного управления предприятием, пришло понимание того, что существует много различных способов стабилизировать предприятие за счет использования его внутренних резервов.
Изучив краткую характеристику предприятия, мы узнали, что основным видом деятельности организации является выделка и крашение меха, а также розничная и оптовая торговля готовой продукцией. Существенная часть выпускаемой продукции (80%) реализуется через собственный магазин, около 15% приходится на долговременные договора с оптовыми и мелкооптовыми организациями. К главным достижениям ЗАО «Контур» в условиях кризиса можно считать сохранение полного производственного цикла.
Из анализа внешней среды предприятия можно сделать выводы, что угроз больше, чем возможностей. Слабые стороны предприятия зачастую зависят от экономической политики государства (невыгодные условия поставки в связи с повышением таможенной пошлины). Экономический кризис привел к тому, что покупательская активность резко снизилась, однако появилась возможность повысить конкурентоспособность за счет ухода с рынка более слабых участников.
Параллельно со снижением влияния на деятельность предприятия слабых сторон, необходимо усилить сильные стороны. Для этой цели можно создать сеть розничных магазинов, которые отпускали бы изделия по цене производителя. Однако, предприятие должно не только стремиться к производству качественной продукции, но и проводить информационную политику, с целью формирования благоприятного имиджа компании. Для этого ЗАО «Контур» должно умело использовать рекламу, тем самым стимулируя сбыт и связи с общественностью.
При изучении внутренней среды ЗАО «Контур», мы сделали вывод о том, что собственный капитал компании уменьшается. Это свидетельствует о незначительном росте финансовой зависимости предприятия от внешних источников.
В такой ситуации компания вынуждена проводить умеренную финансовую политику, при которой степень предпринимательского риска не превышает нормативный уровень.
Устойчивость финансового состояния может быть повышена путем: ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота; обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива); пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.
Анализ существующей системы управления ЗАО «Контур» показал, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика предприятия страдает отсутствием гибкости, так как не в состоянии прогнозировать потребность в кадрах. Несовершенна система оценки труда и персонала.
Состав ЗАО «Контур» нестабилен, наблюдается большая текучесть кадров. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе. ЗАО «Контур» работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Рекомендации, которые мы хотели бы дать, сводятся к тому, чтобы попытаться изменить пассивную кадровую политику на активную. По нашему мнению: руководство должно уметь ориентироваться в сложившейся ситуации и адекватно реагировать на нее. Политика кадровой службы должна быть направлена на разработку антикризисных программ, постоянно следить за реализацией данных программ и при необходимости уметь их корректировать. Необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд.
Для улучшения кадровой политики ЗАО «Контур» необходимо более внимательно относиться к приему сотрудников на работу и еще более тщательно анализировать их уход, так как данная мера даст возможность компании выделить слабые места в деятельности компании и в последствие их ликвидировать.
ЗАО «Контур» желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы определить потребность в кадрах, которых пока еще нет в штате компании.
Так же необходимо ввести должность финансового аналитика, который занимался бы анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия, для того чтобы вовремя отреагировать на изменения в финансовом состоянии компании.
Также нами было предложено внедрение такого корпоративного мероприятия как формирование команды. Это даст возможность сплотить коллектив и получить большую отдачу от сотрудников.
Таковы основные результаты исследования, проведенного в выпускной квалификационной работе. Практическая реализация основных положений и идей, по нашему мнению, окажет существенное положительное влияние на развитие и совершенствование деятельности ЗАО «Контур», и обеспечит стабилизацию производства и финансовой системы; повышение конкуренции предприятия; активизацию научно-технической деятельности; привлечении инвесторов; необходимые структурные изменения.
Список использованных источников
1. Ансофф И. Стратегическое управление. − М.: Экономика, 2009. – 309 с.
2. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации. Проблемы теории и практики управления. – М.: Инфра, 2007. – 72 с.
3. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления. − 2009. – 276 с.
4. Баринов В.А. Антикризисное управление. – М., 2007. – 520с.
5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. − М.: Инфра, 2009. – 254 с.
6. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. − М.: Олимп-Бизнес, 2007. 258 с.
7. Бузановский С.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. СПб.: Питер, 2009. – 256 с.
8. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предприятия. − М.: Перспектива, 2008. – 138 с.
9. Ефимова О.А. Финансовый анализ. − М.: Финансы, 2007. – 236 с.
10. Зуб А.Т. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2005. – 574 с.
11. Красильников С. Антикризисные рычаги и их влияние на политику предприятий. – М.: Инфра, 2007. 215 с.
12. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. − М.: Макцентр, 2009. – 257 с.
13. Кемпбелл Макконел., Стенли Л. Экономикс. – М.: Инфра, 2007. – 179 с.
14. Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры. – М.: Инфра, 2009. – 48 с.
15. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. − М.: Маркетинг, 2006.–376 с.
16. Панков В.В. Анализ в условиях антикризисного управления. – М.: Инфра, 2005. – 62 с.
17. Панагушин В., Лапенков В., Лютер Е. Диагностика банкротства: возможна ли оценка неплатежеспособности по двум показателям. – М.: Инфра, 2005. – 178 с.
18. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. − М.: Перспектива, 2007. – 216 с.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра, 2007. – 186 с.
20. Титов В.В. Антикризисное управление предприятием, корпорацией в сложных экономических условиях. – М.: Инфра, 2007. – 215 с.
21. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. – М.: Юнити, 2007. – 180 с.
22. Финка С. Кризис- менеджмент. − М.: Перспектива, 2009. – 117 с.
23. Фавро О. Экономика организаций. − М.: Инфра, 2008. – 124 с.
24. Щербак В.Е. Управление кризисными ситуациями. – М.: Инфра, 2008. – 170 с.
25. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. − М.: Дело, 2008. –215 с.
26. Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 2008. – 156 с.
27. Янг С. Системное управление организацией. − М.: Знание, 2006. – 237 с.
Приложение А. Политические факторы глобального макроокружения
Таблица А.1 Факторы политического воздействия
| ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| Политические | ||
| 1. |
Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актов, требованиях к помещению и пр. |
Угроза |
| 2. | Изменения, связанные с переменами в местной власти. | Возможность |
Приложение Б. Экономические факторы глобального макроокружения
Таблица Б.1 – Факторы экономического воздействия
| Ранг | Факторы | Возможность; Угроза |
| Экономические | ||
| 1. |
Уровень инфляции В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия |
Угроза |
| 2. |
Рост цен: Повышение цен на сырье повышает себестоимость готовых изделий, что значительно понижает прибыль |
Угроза |
| 3. |
Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции – цена труда в городе не повышается |
Угроза |
Приложение В. Технологические и социальные факторы глобального макроокружения
Таблица В.1 – Факторы технологического воздействия
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| Технологические | ||
| 1. | Развитие технологических инноваций значительно упрощает деятельность предприятия | Возможность |
Таблица В.2 Факторы социального воздействия
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| Социальные. | ||
| 1. | Миграция населения: | Угроза |
| 2. |
Демография: В Новосибирской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. |
Угроза |
| 3. |
Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители) Трудоспособное население составляет 63,8% от общего числа, моложе трудоспособного -15,6%, старше трудоспособного 19,6 |
Возможность |
Приложение Г. Характеристика внешней среды ЗАО «Контур»
Таблица Г. 1― Внешняя среда
| Внешняя среда | Возможности | Угрозы |
|
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Наметилась благоприятная политика государства в сторону либерализации налогового законодательства 3. Снижается процентная ставка по кредитам 4. Высокий спрос на производимые предприятием меховые изделия 5. Развитая сеть поставщиков |
1. Интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем рынке 2. Существует реальная угроза появления новых конкурентов как на внешнем, так и на внутреннем рынках 3. Высокие барьеры выхода на рынок. 4. Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в европейских странах) 5. Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств. 6. Появление новых моделей изделий у конкурентов. 7. Уход с предприятия высокопрофессиональных кадров. 8. Экономический кризис приводит к уменьшению общего уровня спроса |
Приложение Д. Развёрнутый SWOT-анализ ЗАО «Контур»
Таблица Д.1 Матрица SWOT – анализа ЗАО «Контур»
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Возможности |
1. Высокий технический уровень изделия и известный бренд может способствовать продвижению товара на новые рынки. 2. Развитая сеть поставщиков дает возможность выбора более качественного сырья, что, безусловно, улучшает качество и технический уровень продукции. 3. Наличие многочисленных моделей изделий может способствовать расширению спроса. 4. Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия |
1. Снижение уровня налогов и стоимости кредитов, а так же высокий спрос на меховые изделия необходимо использовать для проведения грамотной ценовой политики. 2. Недостаточно активное продвижение товара на внешний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения могут значительно осложнить завоевание новых рынков. 3. Государственная поддержка предприятия может компенсировать дефицит финансовых ресурсов. |
| Угрозы |
1. Наличие свободных производственных мощностей, больших складских помещений, отдельных видов ресурсов должно значительно снизить уровень необходимых инвестиций и зависимость от кредиторов. 2. Упор на высокий технический уровень при продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок 3. Использование известного бренда в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы. 4. Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров. |
1. Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых. 2. Изношенность значительной части оборудования, нехватка квалифицированных кадров, слабое продвижение товара могут усилить конкурентное давление. 3. Устаревшая система качества может затруднить преодоление рыночных барьеров. 4. Невыгодные условия поставки могут заставить заказчиков перейти к конкурентам 5. Низкий уровень заработной платы будет способствовать дальнейшему сокращению на предприятия профессиональных работников среднего возраста, т. е. тех, кто еще может реализовать себя в др. сферах. |
Приложение Е. Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Контур»
Таблица Е.1 – Показатели финансово-экономической деятельности ЗАО «Контур»
|
№ п/п |
Показатели | Ед. изм. |
2007 год |
2008 год |
2009 год |
Отклонение | |
| % | абс. Знач. | ||||||
| 1. | Уставной фонд (акционерный капитал) | тыс.руб. | 20540 | 20954 | 21385 | 4 | 845 |
| 2. | Выручка от реализации | тыс.руб. | 30192 | 34048 | 36248 | 20 | 6056 |
| 3 | Среднесписочная численность персонала | чел. | 112 | 113 | 110,5 | -2 | -1,5 |
| 4 | Производительность труда | т.руб./чел | 269,5 | 301,3 | 328 | 21 | 58,5 |
| 5 | Годовой фонд заработной платы | тыс.руб. | 7835 | 8006 | 8232 | 5 | 397 |
| 6 | Среднемесячная заработная плата одного работника | тыс. руб. | 5,7 | 5,9 | 6,7 | 17 | 1 |
| 7 | Затраты на один руб. реализации | коп. | 80 | 81,5 | 82 | 3 | 2 |
| 8 | Прибыль | тыс.руб. | 5930 | 6254 | 6548 | 10 | 618 |
| 9 | Рентабельность продаж | % | 19,6 | 18,3 | 18,1 | -7 | -1,5 |
| 10 | Среднегодовая стоимость основных фондов | тыс.руб. | 17454 | 17632 | 17968 | 3 | 514 |
| 11 | Среднегодовая стоимость оборотных средств | тыс.руб. | 2516 | 2837 | 3021 | 20 | 505 |
| 12 | Фондоотдача | руб./руб. | 1,72 | 1,93 | 2,01 | 16 | 0,29 |
Приложение Ж. Динамика показателей прибыли ЗАО «Контур»
Таблица Ж.1 – Изменение показателей прибыли ЗАО «Контур»
| Показатели | 1-й квартал 2008 г. |
Отчетный период 1-й квартал 2009 г. |
Отчетный период в % к предшествую-щему периоду |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, тыс. руб. | 8725 | 9250 | 106 |
| 1. Себестоимость продукции, тыс. руб. | 5132 | 5441 | 106 |
| 3. Валовой доход, тыс. руб. | 3593 | 3809 | 106 |
| 4. Прибыль от реализации, тыс. руб. | 753 | 824 | 109 |
| 5. Прибыль отчетного периода, тыс. руб. | 487 | 539 | 111 |
| 6. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, тыс. руб. | 414 | 435 | 105 |
Приложение И. Значения коэффициентов реагирования затрат ЗАО «Контур»
Таблица И.1 Коэффициенты реагирования затрат и их значения
|
Значение коэффициента реагирования затрат |
Характер поведения затрат |
| К=0 | Постоянные затраты |
| 0 < К> 1 | Дигрессивные затраты |
| К=1 | Пропорциональные затраты |
| К> 1 | Прогрессивные затраты |
Приложение К. Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости ЗАО «Контур» за 2009 г.
Таблица К.1 – Порог рентабельности и запаса финансовой устойчивости
| Показатели | Ноябрь 2009 г | Декабрь 2009 г |
| Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акцизов); тыс.руб. | 3012 | 3032 |
| Прибыль; тыс. руб. | 543 | 545 |
| Полная себестоимость реализованной продукции; тыс. руб. | 2469 | 2487 |
| Сумма переменных затрат; тыс. руб. | 2198 | 2213 |
| Сумма постоянных затрат; тыс. руб. | 240 | 242 |
| Сумма маржинального дохода; тыс. руб. | 814 | 819 |
| Доля маржинального дохода в выручке; % | 27,02 | 27 |
| Порог рентабельности; тыс. руб. | 888 | 909 |
|
Запас финансовой устойчивости; тыс. руб. %: |
2124 70,51 |
2122 70,01 |
