Дипломная работа: Кадровая политика

Кейсы, включающие большой объем дополнительной информации, числовых показателей, динамику рынка, историю компании, лучше основывать на данных реальной организации, что позволит сделать их достоверными и избежать несогласованности в содержании.

Что же касается тематики, то существуют специализированные кейсы: по менеджменту, маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции, IT-технологиям, бизнес-консультированию, производственным технологиям и другим сферам бизнеса. При использовании специализированной задачи особенно важно, чтобы она соответствовала содержанию определенных должностных обязанностей.

3.2 Оценка при помощи кейсов

Кейсы могут использоваться как в комплексе с другими оценочными процедурами (в оценочной сессии), так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсной задаче для внутренних претендентов на продвижение.

Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия наблюдателя - качество выполнения задания оценивается по письменным материалам, представленным участником. Решение же групповых кейсов требует профессионального наблюдения. Это позволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как склонность к лидерству, коммуникативные компетенции, способность к организации процесса, генерированию идей.

Групповые кейсы предполагают синтез индивидуального решения и дискуссии всех участников оценочной сессии: каждый из них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать для оценки сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из сложных ситуаций.

Решение группового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом и выявления скрытых трудностей. Описанная в нем проблема должна быть подобна текущим или планируемым задачам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а не на полученном результате, можно выявить систему взаимоотношений в команде, скрытых лидеров, определить неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджмента в целом.

Далеко не для всех кейсов существует единственное правильное решение. С одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой - осложняет обработку результатов. При этом некачественная оценка может обесценить все усилия по выбору кейсов и подведению итогов. Чтобы избежать субъективности, перед тем, как приступать к любому оценочному мероприятию, нужно определить:

качества, которые будут оцениваться;

критерии оценки;

приоритеты (чем можно пожертвовать, а без чего невозможно обойтись).

Критерии оценки решения кейса определяются актуальными потребностями и внутренними стандартами компании. Аналогичное решение одних и тех же кейсов, предложенных кандидатам на одинаковые позиции, в разных компаниях может быть оценено по-разному: в одном случае предпочтение будет отдано нестандартности мышления, в другом - умению организовать процесс, в третьем - способности поддерживать работоспособность действующей системы. Правильная расстановка приоритетов позволяет выбрать не просто самого лучшего, а наиболее подходящего из всех претендентов.

Самые распространенные критерии оценки решения кейса:

соответствие решения сформулированным в задании вопросам (адекватность проблеме и рынку);

оригинальность подхода (новаторство, креативность);

применимость решения на практике;

глубина проработанности проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование сложностей);

возможность долгосрочного применения.

Могут быть введены и другие критерии, но их не должно быть слишком много и они не должны пересекаться. При оценке решений кейса по каждому критерию выставляется отдельный балл. Это позволит сопоставить преимущества и недостатки наиболее успешных кандидатов. Для того чтобы в итоговой оценке отразилась значимость каждого критерия для компании, им придаются определенные значения (равнозначным следует придать одинаковый “вес”), сумма которых должна быть равна единице.

"РУСИА Петролеум" нужен неординарно мыслящий, но являющийся реалистом директор по маркетингу, способный руководить большим штатом исполнителей. В данном случае приоритеты можно расставить следующим образом:

Таблица 3.1

Оценка критериев

Критерий	“Вес”
Оригинальность подхода	0,5
Применимость решения на практике	0,3
Глубина проработки проблемы	0,2

Считается, что решение кейса должны оценивать наиболее квалифицированные специалисты в той или иной области деятельности. Хорошо, если их несколько, все они объективны и беспристрастны и к тому же обладают достаточным объемом свободного времени, чтобы вдумчиво проанализировать все предоставленные решения.

Когда дело касается оценки специалистов на рядовые позиции или кандидатов на продвижение, ее может осуществлять руководитель направления, который, скорее всего, является профессионалом более высокого класса. Если же необходимо оценить, к примеру, финансового директора или начальника юридического департамента, то можно воспользоваться следующими вариантами:

обратиться к внешним экспертам (признанным профессионалам в данной области);

положиться на субъективное мнение лица, принимающего решение (руководителя или владельца компании);

совместно с внешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения кейса, определив, какие сведения в нем обязательно должны присутствовать, какие факторы должны быть учтены, какие решения считать типовыми.

Процедура экспертной оценки включает несколько этапов:

определение критериев оценки кейса и их значимости, выраженной в “весовых” коэффициентах;

выбор экспертов;

получение независимых оценок от каждого эксперта (по пятибалльной шкале);

вычисление среднего показателя (умножение оценок на соответствующие “весовые коэффициенты, суммирование).

В оценке решения стратегического кейса участвовали три независимых эксперта. Первый эксперт так оценил решение участника А по пятибалльной шкале:

Таблица 3.2

Экспертные оценки

Критерий	Оценка	Вес критерия
Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам	3	0,2
Оригинальность	4	0,2
Применимость решения на практике	3	0,3
Глубина проработки проблемы	2	0,3

Тогда взвешенные” оценки каждого критерия будут такими:

Таблица 3.3

Расчет показателей

Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам	3 x 0,2 = 0,6
Оригинальность	4 x 0,2 = 0,8
Применимость решения на практике	3 x 0,3 = 0,9
Глубина проработки проблемы	2 x 0,3 = 0,6
Взвешенная оценка	2,9

После проведения аналогичной процедуры с оценками всех экспертов получились следующие результаты:

Оценка эксперта 1: 2,9.

Оценка эксперта 2: 3.

Оценка эксперта 3: 4,8.

Средняя оценка кейса: (2,9 + 3 + 4,8): 3 = 3,56.

Применяя кейс-метод для оценки персонала, нужно иметь в виду, что это надежный, но далеко не универсальный инструмент, как, впрочем, и другие методы. Для оценки поведения и взаимодействия больше подходят ролевые и деловые игры, а также групповые дискуссии. Важно помнить: даже если человек знает, как следует поступать, нет гарантии, что на практике он поступит именно так.

Кроме того, экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самым лучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным. Четкие критерии оценки и привлечение нескольких экспертов позволяет повысить объективность результатов.

Не следует забывать, что решение кейса (особенно комплексного) требует значительных затрат времени, как и обработка их итогов. Поэтому нет смысла стремиться получить как можно больше информации “на всякий случай”, лучше ограничиться необходимой и достаточной для принятия решения.

3.3 Формирование кадрового резерва

Эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

На сегодняшний день можно выделить группу специалистов, особенно востребованных на рынке трудовых ресурсов и, в частности, в компании "РУСИА Петролеум". К их числу относятся управленцы с опытом реализации успешных проектов; менеджеры бизнес-. процессов, имеющие авторитетную деловую репутацию; финансисты, сочетающие уверенное знание теории с хорошими практическими навыками. Эти высокопрофессиональные кадры составляют элиту предприятия, поэтому в резерв включены в первую очередь претенденты на высшие позиции (топ-менеджеры) и будущие руководители подразделений (менеджеры среднего звена).

Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей компании:

минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

формирования лояльности к компании, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

постепенной смены поколений”, благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для компании "РУСИА Петролеум" необходимо создать два вида кадрового резерва:

прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Для развития сотрудников каждого из резервов применяются свои технологии. В зависимости от уровня занимаемой и планируемой позиций для руководителей из группы прямого резерва подготавливается индивидуальная программа, ориентированная прежде всего на получение недостающих профессиональных знаний и овладение новыми навыками.

Индивидуальные мероприятия для руководителей каждого уровня планируются на год вперед (см. табл.3.4).

Таблица 3.4

Планирование кадрового резерва

Таблица Резерв топ-менеджеров План работы на период ___________________________________________
Ф. И.О. члена кадрового резерва	Мероприятия	Предположительная смета затрат	Сроки проведения	Ответственный за проведение
	Поиск и отбор учебных программ по теме ______________	от ___ до ___ руб.	Июнь-июль, октябрь - ноябрь	Менеджер по персоналу
	Предоставление системы льгот	________ руб.	С начала до конца года	Менеджер по персоналу
	Плановая стажировка в подразделении _________ на позиции __________	Перевод ФОТ по стажировке в подразделение_______ в сумме____руб.	В период _______	Руководитель подразделения
	Участие в выполнении проекта. Проектная группа	Дополнительный ФОТ по статье проект ______ в сумме____руб.	В период _______	Руководитель проекта

Работа с перспективным резервом строится по другим принципам. Для тех, кто в нем состоит, проводятся общеразвивающие тренинги и семинары, сотрудники привлекаются к участию в новых креативных проектах холдинга, специализированных выставках, общих корпоративных мероприятиях. Таким образом, обучающая программа перспективного резерва направлена прежде всего на повышение профессионализма и уровня лояльности к компании.

Условия формирования кадрового резерва

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода компании к новому этапу развития;

обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

Эти задачи решаются только в комплексе и при согласованных совместных действиях акционеров компании, топ-менеджеров и специалистов по работе с персоналом, которые обычно выступают инициаторами программы работы с кадровым резервом, предлагая различные технологии его формирования и удержания в нем сотрудников.

3.4 Материальное стимулирование

Несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. Для будущих руководителей из кадрового резерва это важно еще и потому, что им необходимо научиться правильно стимулировать своих подчиненных. Для каждой позиции в холдинге существует своя схема. В одном случае привязка делается к качественному результату (проведение определенного этапа работ), в другом - к количественному (выполнение плана продаж / производства). В обоих случаях фиксируются ожидаемые показатели, определяющие получение наибольшего вознаграждения. Ухудшение результатов соответственно приводит к его снижению. Гарантированный минимум зарплаты составляет 50-75% от максимального уровня, тогда как переменная часть не лимитируется.

Ценным специалистам, которые состоят во внутреннем резерве и планово готовятся к переводу на более высокую позицию, выплачиваются индивидуальные надбавки. Благодаря этому они не стремятся искать новое место работы с более высоким окладом. Только за девять месяцев текущего года таким образом удалось удержать четырех очень значимых для компании сотрудников. По мнению руководства компании затраты на их развитие и мотивацию окупились их эффективной работой на новых должностях.

В компании необходимо ввести практика заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - компанией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным. Дополнительно могут указываться его продолжительность (лучше, когда он заключается на достаточно длительный срок) и условия возможных поправок и пролонгации контракта. При изменениях задач или объемов работ важно своевременно обсудить материальную мотивацию. Ответственным за это является менеджер по персоналу (специалист по компенсациям и бенефитам).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8