Дипломная работа: IАЕМ-контролiнг, як основа стратегiчного планування облiку i аналiзу розвитку пiдприємства

з боку менеджерів і в зв'язку з цим будуть підконтрольними. Статті витрат з невеликою питомою вагою недоцільно включати в число підконтрольних, оскільки вони не можуть значно збільшити віддачу від системи контролю.

Наступним напрямком формування переліку підконтрольних показників, що роблять вплив на рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність, є деталізація показника оборотності активів. Істотний вплив на нього роблять величина виторгу від реалізації (уже відзначена як підконтрольний показник) і величина основних і оборотних коштів. Ефективність використання основних і оборотних коштів визначається за допомогою розрахунків оборотності цих засобів, у результаті чого як підконтрольн показники варто взяти суму основних фондів, запаси виробництва, дебіторську і кредиторську заборгованість. Будь-які зміни цих величин позначаться на обсязі виробництва реалізації продукції (уже підконтрольний показник).

Визначення відхилень підконтрольних показників фактичних від планових.

Третій етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу визначає обсяг робіт зв'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Ціль даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винуватців їхньої появи.

Вивчення особливостей функціонування промислових підприємств регіону дозволило авторам виробити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства:

·визначення факту відхилень від плану підконтрольних показників менеджерами структурних підрозділів (центрів відповідальності);

·               визначення місця виникнення відхилень (цех, відділ, бригада);

·               з'ясування причин і винуватців сформовано ситуації;

·               оперативний підрахунок можливого позитивного чи негативного

·               ефекту від відхилень, що мають місце, на кінцевий результат роботи даного структурного підрозділу (центра відповідальності);

·               складання внутрішніх звітів, що констатують загальну картину відхилень, що мають місце, по структурних підрозділах (центрам відповідальності).

Подібний обсяг необхідної інформації можна викласти в наступній формі (табл. 3.3.)

Таблиця 3.3.

Внутрішня звітність структурних підрозділів підприємства (центрів відповідальності) (умовний приклад) тис, грн.

При заповненні звітів варто дотримувати послідовності що характеризує відхилення по їхній значимості на кінцевий результат.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11